Конфликты как источник стрессов

Конфликты как источник стрессов

Когда человек “обуреваем” эмоциями и захвачен конфликтом, ему трудно выражать свои мысли и внимательно выслушивать противника. Одним из эффективных способов справиться с человеческим гневом состоит в том, чтобы помочь друг другу освободиться от этих чувств. Люди получают психологическое освобождение, если они просто расскажут о своих обидах. Поэтому, порой, имеет смысл в самом начале конфликта пойти на риск и как можно полнее, пусть даже в резкой форме, высказать друг другу то, что чувствуешь.

Японцы, например, придумали для этого своеобразный ритуал и мягкие подушки для битья. Иногда даже крик или удар по столу подушкой лучше, чем спокойная, хладнокровная отповедь противника.

И все-таки рискованно обнаруживать свои чувства, если это ведет к эмоциональной реакции. Когда за этим не следишь, может разразиться крупная ссора. Поэтому, если вы чувствуете, что по мере предъявления своих претензий вы раздражаетесь все больше и больше и при этом обнаруживаете, что ваши жалобы только накаляют отрицательные эмоции оппонента, необходимо сказать себе: “ Мне следует остановиться. Я должен подумать о том, что я могу сделать для решения этой проблемы в будущем”. После этого дайте понять противнику, что желаете остановить кипение страстей. Следует объяснить, что вы не собираетесь пренебрегать эмоциями оппонента или отрицать их обоснованность, а хотите только сдержать их. Целесообразно сказать что-то в роде: “ Да, я вижу, мы оба раздражены, но это раздражение никуда нас не приведет. Мне хотелось бы, чтобы вы забыли о нем. Согласимся, что в прошлом случилось нечто неладное, в результате чего мы оба раздражены. Но теперь давайте вместе подумаем над тем, что мы могли бы предпринять в будущем”. Это может быть особенно полезным подходом, если вступили в конфликт с кем-то, с кем вы должны будете продолжать общение.

Хорошо, если бы каждый из противников мог хотя бы частично сообщить другому следующее:

  • что я хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт?
  • каких реакций я жду со стороны другого?
  • на какие последствия я надеюсь в случае, если будет достигнуто соглашение?
  • Преодоление страха в конфликтной ситуации

    Если вы хотите отделаться от страхов, ставших препятствием на вашем пути, примите метод визуализации, который может помочь вам в этом случае.

    Итак, уделите приблизительно одну минуту на то, чтобы видеть, слышать, ощущать этот страх, его источник на экране перед вашим внутренним взором. Варьируя условия, заметьте, в какой ситуации этот страх возрастает. Теперь спросите себя, что вы можете сделать для того, чтобы избавиться от этого страха. Опять же прибегайте к логике, отвечая на этот вопрос. Пусть ответ каким-то образом сам появится для вас на экране. Наконец, закончите визуализацию тем, что ваш страх становится меньше и исчезает совсем. Используйте с этой целью любые подходящие образы. Можно представить себя стреляющим в образ своего страха, который при этом взрывается. Когда к вам придет ощущение того, что страх рассеян, медленно вернитесь в нормальное состояние.

    Преодоление конфликтов посредством общения

    Любое нарушение общения может привести к конфликту. Иногда человек выражается недостаточно определенно и ясно, и тогда слова могут быть поняты неправильно. Иногда кто-то слушает невнимательно. И тогда человек видит, что его не слушают, у него могут возникнуть чувства враждебности или осуждения. Часто возникает непонимание в отношении того, что подразумевается. Препятствием могут стать скрытые предположения. А иногда в результате непонимания или обиды общение вообще прекращается.

    Если вы используете в конфликтной ситуации ключевые элементы общения, то сделайте шаг к преодолению конфликтов. Итак,

    уделяйте внимание неречевым свидетельствам того, что слова говорящего расходятся с его мыслями и чувствами. Выносите это противоречие на открытое обсуждение;

    следите за тем, чтобы у вас или у другого человека не было скрытых ложных предположений или установок. Обсуждайте их открыто, так, чтобы ошибки можно было исправить;

    старайтесь делать общение открытым. Дипломатично говорите о том, что думаете и чувствуете;

    спросите самого себя, соответствует сказанное вашим истинным желаниям, нуждам или чувствам? Если не соответствует, то ваши интересы могут остаться неудовлетворенными;

    не оставляйте неясностей. Втолковывайте то, что вы имеете в виду. Если вы не уверены, что ваше сообщение понято, попросите конфликтующую сторону повторить то, что вы сказали, чтобы убедиться в точности восприятия.

    Если же вы не можете что-то понять с первого раза, не отрицайте этого. Признавая, что вы чего-то не поняли, вы сохраняете достоинство и доказываете самому себе свою честность и желание все делать правильно с самого начала;

    научитесь слушать другого. Для этого придерживайтесь следующего:

    • слушать с сочувствием;
    • сосредоточиться на предмете разговора;
    • относиться к говорящему уважительно;
    • слушать внимательно, не делая оценок;
    • высказывать мнение об услышанном, чтобы показать человеку, что его действительно слушают;
    • отметьте то, что вы не поняли или в чем не уверены;
    • используйте для поддержания разговора неречевые средства (улыбайтесь, кивайте головой, смотрите в глаза).
    в) Создание климата взаимного доверия и сотрудничества

    Этому может способствовать проявление доверия к партнеру путем готовности открыть перед ним такую свою незащищенную позицию, какой является стремление к согласию и взаимопониманию, нежелание использовать слабые и уязвимые места противника.

    Конфликт решается успешнее, если обе стороны заинтересованны в достижении некоторого общего результата, побуждающего их к сотрудничеству. Опыт совместной деятельности во имя достижения общей цели сближает партнеров, позволяет открывать новые, дополнительные способы преодоления трудностей и неприятностей, связанных с решением конфликта. Успешное решение совместных задач повышает также степень взаимного доверия, что облегчает риск открытия в общении. Это — момент чрезвычайной важности, так как люди часто даже не представляют себе, что можно сотрудничать с человеком, с которым находишься в конфликтных отношениях.

    г) Определение существа конфликта

    Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

    Определение основной проблемы Очень важно осознать точки соприкосновения конфликтующих сторон и различия между ними, в большинстве случаев различия по-настоящему не осознаются, а сходства оказываются неизвестными. Поэтому желательно выяснить:

    • как я понимаю проблему? Какие мои действия, и какие поступки партнера привели к возникновению и закреплению конфликта?
    • как мой партнер видит проблему? Какие, по его мнению, мои и его собственные действия лежат в основе конфликта?
    • соответствует ли поведение каждого из нас сложившейся ситуации?
    • как можно наиболее лаконично и полно изложить нашу общую проблему?
    • в каких вопросах мы с партнером расходимся?
    • в каких вопросах мы солидарны и понимаем друг друга?
    • Определение причины конфликта

      Конфликты часто порождаются скрытыми нуждами и желаниями, которые не удовлетворяются, такими, например, как желание безопасности, независимости или причастности. Конфликты также возникают из опасений утратить что-либо значимое. При поверхностном рассмотрении конфликта может показаться, что конфликтная ситуация не связана с этими нуждами и желаниями. Однако пока эти основные причины не вскрыты, конфликт может продолжаться до тех пор, когда ситуация, обусловившая конфликт, изменяется по иным причинам (например, человек с которым вы конфликтуете уезжает).

      К сожалению, по занимаемой в конфликте позиции или по манере поведения и действия человека не всегда просто установить, какие желания или опасения им движут. Люди часто скрывают свои чувства. Бывает также, что люди не отдают себе отчета в своих истинных намерениях: они просто хотят чего-то, а почему этого хотят, не знают.

      В своей книге “Путь к согласию, или переговоры без поражения”, Роджер Фишер и Уильям Юри отмечают, что многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а затем фокусируют все усилия на защите этих позиций, вместо того, чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон. Как сказано в этой книге “Применение интересов, а не позиций эффективнее по двум соображениям. Во-первых, для любого интереса обычно может существовать несколько возможных позиций, которые ему удовлетворяют. Чаще всего люди занимают наиболее очевидную позицию. Но если вы за противоположными позициями ищите мотивирующие интересы, вы можете обнаружить некоторую альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон.”

      Фишер и Юри полагают, что примирение интересов может дать лучшие результаты по сравнению с примирением позиций, потому что за противоположными позициями находятся как противоположные, так и совпадающие интересы. Следовательно, решение можно найти, отыскав совместные или перекрывающиеся интересы.

      Итак, ключ к разрешению конфликта, который будет эффективен для всех, — это распознание скрытых желаний или страхов (другого человека или ваших собственных). Такое знание позволяет вам найти решения, которые удовлетворят эти желания или рассеют страхи и устраняют возникшую проблему.

      Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта

      Если проблему решить не удалось, нужно повторить все предыдущие шаги, стараясь при этом осознать переживания, возникающие как в случае успешного разрешения проблемы, так и в случае, если вновь не удалось достичь желанных результатов.

      Описанные этапы разрешения конфликта содержат лишь некоторые указания, реализация которых требует с вашей стороны вовлечение личности.

      Все описанные этапы выхода из конфликта должны быть в каждом конкретном случае предприняты обеими сторонами. Основой для совместных поисков может стать обмен мнениями, предложениями, соображениями по поводу каждого определенного этапа.

      д) Выработка взаимовыгодных решений путем переговоров

      Если вы решили, что проблема стоит того, чтобы потрудиться над ее разрешением, не уклоняясь от конфликта, уступая в чем-то, друг другу и настаивая на собственном варианте решения, то вам следует действовать путем переговоров. Для поиска взаимовыгодного решения вам следует найти общую почву. Два пути таких переговоров проходят через компромисс или сотрудничество.

      Приведенные ниже сведения помогут вам различать ситуации, в которых предпочтителен компромисс, и ситуации, в которых самым эффективным будет сотрудничество.

      Такая модель может быть легко приспособлена к ведению переговоров. Вы начинаете с работы над своими эмоциями и берете их под свой контроль. Затем внимательно выслушиваете другую сторону, ее интересы, нужды и желания и даете при этом понять, что слова другого человека и других людей услышаны вами. При этом вы излагаете собственные желания и интересы, описывая их как можно конкретнее (и честнее). Наконец, вы переходите к стадии сбора интуитивно найденных решений, количество которых не следует ограничивать. После этого вы рассматриваете все возможные варианты, выбирая оптимальный, который удовлетворяет обе стороны. Ваш конфликт будет разрешен, и каждый из участников будет в выигрыше.

      Литература
      Алберти Р., Эммонс М. Умейте постоять за себя! М., 1992.
      Андреев В. И. Конфликтология: Искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов. М., 1995.
      Андреев В. И. Саморазвитие менеджера. М., 1994.
      Андреева Г. М. Социальная психология. М., 1994.
      Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. СПб., 1995.
      Беттбежер Ф. Вчера неудачник — сегодня преуспевающий коммерсант. Саратов, 1993.
      Битянова М. Р. Психология личностного роста. М., 1995.
      Бородкин Ф. М. , Коряк Н. М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 1989.
      Брэмсон Р. М. Общение с трудными людьми. Киев, 1991.
      Брамли Р. Х., Мердок Э. Дж. Как вести переговоры с американскими адвокатами. М., 1977.
      Виткин Дж. Мужчина и стресс. СПб., 1995.
      Виткин Дж. Женщина и стресс. СПб., 1996.
      Власов Л. В., Семантовская В. К. Деловое общение. М., 1980.
      Власова Н. . и проснешься боссом: Справочник по психологии управления. М., 1994.
      Вудков М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя — практика. М., 1994.
      Вундт В. Очерки психологии. М., 1912.
      Гершон Д., Страуб Г. Искусство творить такую жизнь, какую вы хотите. М., 1994.
      Гомелаури М. Л. Ролевое поведение и установка // Проблемы социальной психологии. Тбилиси, 1976.
      Горелов И. Н. и др. Умеете ли вы общаться? М., 1991.
      Грановская Р. М. Элементы практической психологии. М., 1988.
      Грейсон С. Десять условий преуспевания. М., 1994.
      Грейсон Дж. К. Мл., О¢ Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века. М., 1991.
      Гришина Н. В. Если возникает конфликт // Психология в управлении. М., 1983.
      Деловой успех и здоровье. М., 1992.
      Дена Д. Преодоление разногласий. СПб., 1994.
      Донцов А. И. Психологическое единство коллектива. М., 1982.
      Донцов А. И. Психология коллектива. М., 1984.
      Дружинин В. В., Конторов Д. С., Конторов М. Д. Введение в теорию конфликта. М., 1989.
      Емельянов Ю. Н. Обучение паритетному диалогу. Л., 1991.
      Жариков Е. С. Уроки психолога для руководителя. М., 1990.
      Жуков Ю. М. Эффективность делового общения. М., 1988.
      Зазыкин В. Г., Чернышев А. П. Менеджер: психологические секреты профессии. М., 1992.
      Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М., 1990.
      Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей; как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично; как перестать беспокоиться и начать жить. М., 1990.
      Карпов А. В. Психология принятия управленческих решений. М., 1998.
      Конфликты и переговоры // Практическое руководство для менеджеров. Ростов-н/Д, 1997.
      Корнелиус Х., Фейр Ш. Выиграть может каждый. Пермь, 1992.
      Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель. М., 1993.
      Ликсиц И. В. Секреты умелого руководителя. М., 1991.
      Мелибурда Е. Я — ты — мы. М., 1986.
      Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1993.
      Панасюк А. Ю. Управленческое общение. М., 1990.
      Пиз А. Язык телодвижений. Как читать мысли других по их жестам. Нижний Новгород, 1992.
      Планкетт Л., Хейз Г. Выработка и принятие управленческих решений. М., 1984.
      Скотт Дж. Г. Конфликты, пути их преодоления. Киев, 1988.
      Филиппов А. В. Работа с кадрами: психологический аспект. М., 1990.
      Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М., 1992.
      Фрейд З. Психология бессознательного. М., 1990.
      Шейнов В. П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. Минск, 1996.
      Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1992.

      От редакции
      Этот материал попал к нам случайно и мы, к сожалению, не знаем автора. Но поскольку, рассмотренная проблема интересна и актуальна, мы решили опубликовать статью в сокращенном варианте.

      © Здоровье-МЭИ 2001г. При перепечатке ссылка обязательна.
      | Введение | Статьи | Народное | КАСМОН | Информация | Назад | Вперед

      health.mpei.ac.ru

      Источники стрессов и конфликтов в организации

      Эффективность деятельности организации зависит от многих причин, но основными можно назвать: грамотное управление трудовыми ресурсами, производственным персоналом; грамотное взаимодействие с окружающей средой.

      Качество трудовой жизни влияет на производительность труда, межличностные отношения, конкурентноспособность организации и выражается следующими правилами:
      – работа должна быть интересной;
      – работа должна оплачиваться справедливо;
      – условия труда должны быть нормальными;
      – надзор за работой должен быть минимальным.

      Любое выпадение одной из этих составляющих может вызвать беспокойство, повышенную тревожность, а впоследствии и стресс.

      Часто причиной волнения бывают наши мысли или интерпретации событий, которые не должны были бы нас трогать. Порой мы понимаем, что возникающая ситуация не такая уж серьезная, что не стоит из-за нее расстраиваться, и все-таки она лишает нас покоя. Мы без конца вспоминаем о ней, мысли изводят нас, тревожат, раздражают, печалят. Друзья пытаются переубедить, и хотя мы понимаем, что их доводы верны, все равно не можем выбросить проблему из головы.

      В подобных ситуациях причина беспокойства в качестве мышления. По мнению психолога Д. Мейхенбаума, в зависимости от этого мыслительного процесса, переработка абсолютно одинаковых событий, может приводить к самым разнообразным последствиям. Именно в состоянии стресса актуализируются многие нерациональные и деструктивные мысли. Изменив эти мысли, можно подготовить человека к испытываемым им или ожидаемым трудностям.

      Болезненные состояния, с точки зрения Д. Мейхенбаума, возникают в сложной ситуации тогда, когда:
      • происходящие или ожидаемые события (например, хирургическая операция вызов к начальнику в кабинет) воспринимаются как угрожающие;
      • человек низко оценивает свои шансы предотвратить эту угрозу.

      Нужно при этом иметь в виду, что речь идет исключительно о субъективных оценках.

      Причиной повышенной тревожности в большинстве случаев, является необъективное представление о ситуации.

      Мозг человека не отличает реальной угрозы от кажущейся. Всякий раз, когда ситуация кажется нам опасной, все происходит так же, как и при реальной угрозе. Чем чаще окружающая обстановка кажется нам враждебной, тем больше времени наш организм пребывает в состоянии боевой готовности под влиянием реакции «бей или беги» – в ситуации хронического стресса.

      Причиной стресса может также являться:
      • Организационный фактор (перегрузка, недогрузка, конфликт ролей, неинтересная работа, плохие условия работы).
      • Личный фактор (семейное положение, ссора и т. д.).
      • Неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью.

      Организационный фактор. Предоставленная человеку работа может требовать от него той роли, которая не подкрепляется его полномочиями и властью и неинтересна ему. Как правило, следствием такой ситуации возможен «надрыв» исполнителя и как следствие «срыв».

      Личный фактор. В основе вредных привычек лежит такое сложное психологическое состояние, как тяга или пристрастие. Как правило, тяга к табаку, пристрастие к алкоголю и переедание почти не поддаются контролю со стороны человека. Каждая из этих привычек формируется под влиянием разнообразных социальных норм, поддерживается с помощью специфических механизмов, имея ряд отличительных особенностей. Но у них есть очень важная общая черта. С помощью таких форм поведения многие люди пытаются избавиться от нервного напряжения в стрессовых ситуациях. Так создается порочный круг. Возникающие эмоциональные состояния (сильное волнение, беспокойство, страх, тоска и т. д.) усиливают тягу к еде, сигаретам или спиртному, у тех, кто привык с помощью этих средств управлять своими эмоциями, успокаиваться и расслабляться.

      Вот почему тем, кто хочет похудеть, приходится преодолевать навязчивое переедание, усиливающееся при стрессе, подавлять стремление утешать себя едой. Тем же, кто решил бросить курить, приходится привыкать обходиться без сигареты в ситуациях, вызывающих напряжение. А те, кто лечится от алкоголизма, стараются не прибегать к спиртному, чтобы сбросить накопившиеся за день напряжение, усталость.

      Добиться этого, разорвав порочный круг, люди стремятся различными способами самостоятельного преодоления стресса: навыками релаксации, делового и неформального общения, анализа системы представлений, лежащих в основе восприятия тех или иных событий. Анализ наших суждений и обыденных представлений, помогает находить причины многих эмоциональных переживаний. Такой анализ весьма полезное средство самоконтроля, позволяющего человеку совладать с неблагоприятным эмоциональным состоянием.

      Неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью. Если работа четко не определена, не ясны ресурсы для ее исполнения, не понятна конечная цель, то в этом случае и не понятна роль исполнителя, его полномочия и ответственность. В случае отрицательного результата на этого человека возлагается весь груз ответственности за неудачно выполненную работу. Очень важно вовремя акцентировать на этом внимание руководства и отказаться от таких условий работы.

      Причинами стресса может стать осуществление перемен в организации и сопротивление любым изменениям, что вызывает у человека страх: потери функции, потери заработка, перед новыми проблемами.

      Для разрешения подобной ситуации можно использовать методы преодоления сопротивления: передачу сотрудникам достоверной информации о будущих организационных изменениях, привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен и принятию решений, эмоциональная и психологическая поддержка, кооптацию (предоставление сопротивляющемуся лицу ведущей роли во введении новшеств), маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы).

      Повышению производительности труда и нормализации межличностных отношений в коллективе, также может препятствовать конфликтная ситуация. В нашей жизни, к сожалению, конфликтов бывает больше, чем литературных диспутов и мирных переговоров. Они рождаются на почве расхождений во взглядах, разногласий во мнениях, побуждениях, желаниях, стилях жизни, личностных особенностях. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т. д.

      Причинами возникновения конфликтов психологи называют раздражение и недоверие.

      Раздражение. Попытки выразить негативное отношение приводят к еще большим обидам, подпитывая раздражение другого человека, и наоборот.

      В результате, как правило, бывает скандал или полное прекращение общения между сотрудниками, поэтому бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать или немедленно разрешать, как только он возникнет.

      Недоверие – результат недостатка в общении между коллегами. Не испытывая доверия к человеку, трудно с ним общаться, но тем не менее свои чувства лучше скрывать или подавлять, не демонстрируя их; такой подход – наилучший. В нашей жизни бывают ситуации, когда можно прекрасно общаться с людьми, которым не доверяешь. Если вопрос о недоверии все же возникает, то проще сразу его прояснить.

      На сегодняшний день существует другая точка зрения на этот вопрос. Заключается она в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже и желательны.

      Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется несколько определений.

      Конфликт (лат. conflictus – столкновение) – столкновение противоположных интересов, противоречие во взглядах и в отношениях между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

      При этом каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

      Обычно причины, порождающие конфликт, не являются самоочевидными, ясными для самого человека. Они не представляют безусловного запрета, «табу» и всегда сплетены с условиями проблемной задачи.

      Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс разрешения конфликта более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении к себе и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения происходит до их фактического исполнения.

      Таким образом, конфликт может быть функциональным и привести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным, когда снижается личная удовлетворенность, групповое сотрудничество и эффективность организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтами, необходимо выявить причины возникновения конфликтной ситуации.

      Внутриличностный конфликт. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результата его работы.

      Межличностный конфликт. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Межличностный конфликт может проявляться и как столкновение личностей.

      Механизм действия и формирования причин конфликта, в общем виде, можно представить следующим образом :
      В ситуациях, когда каждый участник конфликта усматривает в действиях противоположной стороны злые намерения и считает новое действие оппонента атакой, может произойти включение психологических защитных механизмов, как формы поведения личности, избираемой для самозащиты от внешнего, агрессивного, по ее мнению, воздействия.

      Все критические ситуации от сравнительно легких до самых трудных (стресс, фрустрация, конфликт, кризис) требуют от человека различной внутренней работы, определенных умений по их преодолению и адаптации к ним.

      Можно сказать, что вся человеческая жизнь в основном есть история преодоления критических ситуаций, обстоятельств и содержит множество примеров их успешного преодоления.

      psyera.ru

      Конфликты и стрессы: способы преодоления

      Стресс – неспецифическая реакция организма на действие экстремальных факторов, какую-либо трудно разрешимую или угрожающую ситуацию.

      Симптомы могут постепенно нарастать или появляться внезапно, в течение нескольких минут. Приступы паники обычно длятся недолго, протекают в виде эмоциональных взрывов, сопровождающихся чувством ужаса и такими реакциями организма, как усиленное сердцебиение и потение. Генерализованное тревожное состояние обычно развивается постепенно и обычно не является прямым следствием какого-либо определенного беспричинного страха (фобии). Два главных признака стресса и тревожного состояния это неконтролируемая тревога и беспокойство. К симптомам также можно отнести мышечное напряжение, усталость, раздражительность, нетерпеливость, бессонницу или расстройства сна, трудности с концентрацией внимания.

      Стрессы и тревожности могут приводить к приступам паники, для которых характерны боль или чувство дискомфорта в грудной клетке, учащенное сердцебиение, затрудненное, поверхностное дыхание, чувство нехватки воздуха , удушья, озноб или резкое повышение температуры, дрожь, тошнота, боль в животе, онемение или чувство покалывания в конечностях.

      Существует несколько стратегий, приводящих к уменьшению стресса, и есть определенные случаи, в которых имеет смысл их применять.

      1. Уход (вы уходите из зоны стресса):

      — если вы видите, что конфликт приводит к разрастанию отрицательных чувств и требуется время, чтобы дать эмоциям остыть и вернуться к проблеме в более спокойном состоянии;
      — если стержень конфликта не очень важен для вас;
      — если вы не видите реальных шансов конструктивно разрешить конфликт иным путем.

      2. Компромисс (вы минимизируете стресс):

      — если вы имеете равные права и возможности со своим оппонентом;
      — если есть риск серьезно испортить отношения, излишне твердо настаивая на своем;
      — если нужно получить хоть какие-то преимущества, и вам есть, что предложить взамен.

      3. Соперничество (вы вводите в стресс другого):

      — ваша позиция сильнее, чем у оппонента;
      — вас не интересуют возможные отдаленные последствия конфликта;
      — вы находитесь в критической ситуации, и предмет спора чрезвычайно важен для вас.

      4. Уступка (вы меняете вид стресса на более приемлемый):

      — если сохранение хороших отношений с оппонентом для вас важнее, чем победа в конфликте;
      — если ваш оппонент заведомо сильней вас и настроен только на жесткую конкурентную позицию;
      — если вы не правы и не ощущаете моральной силы для настаивания на своем решении.

      5. Сотрудничество:

      — вы добиваетесь полного разрешения конфликта и окончательного «закрытия» спора;
      — оба оппонента настроены на конструктивное взаимодействие;
      — решение проблемы равно важно для обоих сторон.

      Этапы перевода конфликта в область сотрудничества:

      1. Создать позитивный настрой, нейтрализовать отрицательные эмоции.

      2. Подчеркнуть взаимное стремление к нахождению взвешенного решения.

      3. Максимально четко определить суть проблемы, вызвавшей конфликт, причем сделать это с максимально нейтральной (объективной) позиции.

      4. Определить желаемый результат для обеих сторон, а также итоговый результат, выгодный обеим сторонам.

      5. Подтвердить, что достижение этого результата будет взаимовыгодно для обеих сторон, в то время как любое иное разрешение конфликта может иметь для них негативные последствия.

      6. Сбор и анализ всей информации по данному вопросу, особенно имеющей отношение к желаемому результату.

      7. Пересмотр возможных вариантов решений. Добавление в этот список новых, не тривиальных вариантов решений.

      8. Выбор оптимального решения и определение порядка его реализации (при необходимости — с фиксацией в виде протокола о намерениях).

      9. Реализация принятого решения и контроль его выполнения.

      10. Итоговая оценка достигнутого и оценка своих действий по преодолению конфликта. Закрепление партнерских отношений.

      healthinfo.ua