Невроз руководителя

Содержание:

Профессиональный невроз или последствия проблем на работе

За историю своего открытия, существования и лечения, неврозы назывались по-разному. Эти болезни нервов, к сожалению, постоянно эволюционируют. Ведь современная жизнь, развитие технологий, гонка за финансовым благосостоянием сказывается на нервной системе человека негативно. Добавить к этому генетическую предрасположенность — и вероятность возникновения неврозов будет велика. Выделяются все новые формы этих расстройств. Иногда даже кажется, что они появляются гораздо быстрее, чем новые методы лечения.

Отдельный вид этого расстройства, который четко выделился в последние десятилетия — это профессиональные неврозы. Например, директорский невроз, невроз телефонисток или летчиков, синдром менеджера, синдром хронической усталости. Правда, не столько важна занимаемая должность или профессия, сколько отношение к своему делу и силы, которые в него вкладываются. Важное значение в развитие невроза также играют определенные качества личности конкретного человека.

Директорский невроз или проблемы руководителей

Это расстройство, как правило, появляется у людей, которые занимают руководящие посты. Директора живут в постоянном стрессе, они должны справляться с множеством обязанностей и находиться в постоянном напряжение. К сожалению, не все люди могут легко справиться с таким постоянным прессингом. Что и говорить, если попробовать поговорить сразу в несколько телефонных трубок — уже голова начинает идти кругом. Часто люди, страдающие данным неврозом, вспыльчиво реагируют на любые вопросы, вертятся как белки в колесе. В результате, такое поведение директора приводит не только самого человека к расстройству, но и людей, которые находятся вокруг него, к всеобщему раздражению.

С другой стороны, расстройство может возникнуть, когда директор слишком добрый, пытается всем угодить. Это накаляет обстановку в рабочем коллективе, подчиненные начинаются считать своего директора несостоятельным и не способным принимать объективные решения. Такое прессинг руководителя приводит к этой разновидного профессионального невроза.

Борьба руководителя каждый день и по каждому вопросу вызывает мобилизацию вегетативной и эндокринной системы. Часто перегрузки ведут к проблемам с сердечно сосудистой системой. Многие директора переносят инфаркты миокарда.

Синдром хронической усталости

Профессиональные неврозы, конечно, свойственны не только директорам. Каждый современный человек, который стремится добиться успеха в своей карьере, может попасть в группу риска. Ведь такой человек не остановится не перед чем. Что уже говорить о том, чтобы пощадить свою собственную нервную систему. В то же время, нервные клетки по-прежнему не восстанавливаются — это установленный факт.

Это расстройство проявляется нервно-психической слабостью, которая сопровождается раздражительностью, постоянной сменой настроения, головными болями, нарушением сна. Синдром хронической усталости, как и неврастения пилотов, синдром менеджеров, относится к астеническим расстройствам.

Такие люди постоянно жалуются не сильную усталость, у них наблюдается прострация в поведении, отсутствует энергия и бодрость. Начинают раздражать мельчайшие громкие звуки, например, тиканье часов или скрип дверей. Головные боли — постоянные спутники этого вида расстройств. Также основной симптом астении — это изменение цикла сна. По ночам человек спит тревожно, а днем прибывает в сонливом состоянии. Также страдают фазы засыпания и пробуждения. Человек ложится рано, но просыпается все равно с чувством разбитости и тяжести в голове. Людям, которые страдают этими расстройствами, сложно поддерживать привычный темп жизни.

Чтобы не стать жертвами профессиональных неврозов, необходимо хорошенько высыпаться, не только много работать, но уделять большое значение отдыху, заниматься активными видами спорта. Свою лепту в профилактику таких неврозов, а также их лечение, внесет правильное питание. Если человек чувствует, что нервы напряжены, тут же нужно расслабиться и дать своим эмоциям возможность выйти наружу. Можно, например, тут же заняться спортом, побегать, покричать, порисовать, выпить успокаивающий настой или даже соответствующие медикаменты.

Все это поможет не допустить расстройств, которые связаны с профессиональной деятельностью человека. В итоге, здоровый психически человек достигнет вершины карьерной лестницы гораздо быстрее и с меньшими потерями.

Если же человек уже чувствует, что расстройство подступает, лучшим выходом будет обратиться к профессионалам, которые, методом комплексного подхода, помогут избавиться от болезни навсегда. При лечении важно учитывать многие факторы, один из наиболее важных — это доминирующая причина возникновения того или иного невроза.

nevrozov.ru

Невроз руководителя

Игорь Романов, кандидат психологических наук

На производительность компании влияют как личность руководителя и создаваемая им атмосфера в коллективе, так и личные установки каждого сотрудника.
Сегодня большинство собственников относятся к своему бизнесу просто как к инструменту достижения экономических целей. Однако существует и иная концепция, основанная на видении бизнеса как живого организма, который имеет свою внутреннюю логику развития, обусловленную особенностями взаимодействия руководителя с командой, и эти процессы в компании (так же как внешние условия рынка) способны повлиять на успешность дела.

При втором подходе на выстраивание отношений внутри команды в первую очередь влияет личность владельца бизнеса или топ-менеджера. По большому счету, организация — невроз ее руководителя. Конечно, это не значит, что руководитель болен, просто он выносит свою тревожность, свойственную в той или иной степени всем первым лицам, во внешнее пространство и реализует ее в виде организационной структуры. Управленческая патология начинается в тот момент, когда реализация тревожности приобретает неадекватные с точки зрения развития бизнеса формы.

К чему приводит тревожность

Какие неврозы встречаются у руководителей?
Первый случай — управленческий эгоцентризм или ситуация «большого босса». Позиция такого управленца заключается в том, что все ключевые решения он принимает единолично, причем во всех областях — финансовой, рекламной, кадровой и др. Ему просто не с кем разделять ответственность, потому что подчиненные, как ему кажется, не умеют принимать решения и в ближайшее время этому не научатся. Схема работы подобной организации проста: одинокий босс тащит на себе всю ответственность за принятие решений, а среди его подчиненных существует негласный, но очевидный запрет на самостоятельность. Если кто-либо из сотрудников все же проявит инициативу и предложит собственное решение — оно обязательно будет отправлено на доработку. К тому же «большому боссу» свойственно исчезать в самый неподходящий момент, а поскольку полномочия не делегированы, организация оказывается практически парализованной. Все эти действия приводят к двум результатам — жесткому напряжению в коллективе и глубокому одиночеству, а также к высочайшей ответственности первого лица.

Второй вариант невроза — паранойя руководителя. Она строится на вполне конструктивной основе — создании внешнего врага и объединении против него своей команды для того, чтобы работать эффективнее и обогнать конкурентов. Многие компании с мировыми именами пошли по этому пути и добились успехов. Если руководитель сумеет удержать свою тревожность в плоскости бизнеса, такая позиция действительно может привести к хорошим результатам. Но если не удерживает, то совершает следующий шаг — ищет неполадки внутри компании. Приведу пример из собственной практики: в одной организации руководитель считал, что поддержание идеальной чистоты позволит сотрудникам работать лучше, и чтобы знать, кто и где сорит, он поставил видеокамеры во всех кабинетах и местах общественного пользования.

Когда параноидная идея «никому нельзя верить» развивается дальше, управленец формирует вокруг себя общество доверенных лиц, но и их он начинает опасаться. Далее в таких компаниях создается мощная служба безопасности. К примеру, у одного из крупных ритейлеров, для которого мы проводили маркетинговое исследование, было четыре службы безопасности, причем они не делили между собой зоны ответственности, а работали параллельно.

Третий случай управленческой патологии — навязчивые идеи. Конечно, у многих возникают идеи разной степени безрассудства, и часть из них перерастает в яркие проекты именно благодаря упорному стремлению воплотить их в жизнь. Вопрос только в том, насколько адекватны идеи руководства, и какие именно нужно продвигать.

Наконец, четвертый невроз — гиперпластичность. Руководитель, у которого постоянно возникают новые креативные решения, приводит в ужас своих сотрудников. Фраза «сегодня мы будем дорабатывать проект» означает лишь то, что проект полностью поменяется независимо от того, хорош или плох был изначальный вариант. Процесс этот может быть бесконечен и не всегда приводит к какому-либо результату.

Лекарства пока нет

Специалисты предупреждают: во многих компаниях существуют предпосылки для появления у персонала стойких функциональных расстройств психики — неврозов. А в некоторых они уже приобрели статус «неизбежного зла, сопровождающего путь к успеху». Но на деле патологические состояния психики неизбежно понижают работоспособность персонала.

Как правило, причинами офисных неврозов являются агрессивный климат на работе, недостаток отдыха и постоянные переработки. Психика просто не успевает разгружаться от накопившихся проблем. Способствует неврозу и страх людей потерять работу или вызвать неудовольствие начальства, признав свои ошибки или указав на промахи руководства. Свой вклад вносят и так называемые истерические методы руководителя. Дело в том, что среди части управленческого персонала (обычно имеющего невысокую личную компетентность) существует понятие «осуществить менеджмент», то есть наорать на подчиненных, морально надавить, ничего не объясняя принудить к механическому исполнению работы посредством давления на личность.

Среди неврозов самым распространенным считается астения — «болезнь менеджеров», выражающаяся в потере сил. Люди с таким неврозом вынуждены делать огромные внутренние усилия, чтобы совершать простые действия. Примерно в два раза реже встречаются неврозы навязчивых состояний и истерический. Навязчивые состояния возникают в результате постоянного ощущения тревоги на работе. Истерический невроз выражается в бессознательных симулятивных реакциях на постоянные проблемы, решения которых человек не видит. Преимущественно это женская проблема.

Количество психотравмирующих факторов редко зависит от успешности бизнеса — проблемная компания стремится наверстать упущенное, а успешная — добиться новых побед.

Независимо от масштабов и рентабельности бизнеса, люди часто рассматриваются в нем не как «человеческий капитал», а как материал, из которого нужно побольше выжать. Хотя на словах обычно совсем наоборот.

Депрессивные состояния у условного среднего офисного класса также вызываются неудовлетворенностью своими успехами. Система демонстрирует им стандарты благополучия и указывает на пути якобы к ним ведущие. Но, затрачивая массу сил, люди не достигают этих стандартов. В результате возникает кризис смысла собственной деятельности.

Сами неврозы изучены очень хорошо. Но ученые признают, что о том, каким именно образом их формирует работа, пока известно мало. А еще меньше — как эту проблему решить. Психологи и психотерапевты не в силах предложить адекватные решения, поскольку просто не понимают, что с травмирующими условиями делать. Часто они не разбираются в современном общественном устройстве, его социальных противоречиях и в том, как его организация отражается на психике людей. Мировая практика показывает, что индивидуально проблема трудовых неврозов не решается. Поэтому даже в США и Западной Европе растет число менеджеров, употребляющих антидепрессанты.

Итак, неврозы руководителей сильно влияют на работу всего коллектива, поэтому, прежде чем строить эффективную команду, первому лицу придется ответить на вопрос: какую атмосферу вокруг себя он как личность создает? После получения ответа возможны два варианта: либо выявлять сильные стороны своей патологии и пользоваться ими, либо создавать компенсирующую структуру. В частности, при гиперпластичности руководителя ему стоило бы оставить себе только креативную функцию, а администрирование, доведение идеи до ее воплощения поручить заместителю.

Бизнес не доверишь «марсианам»

Другой вопрос, на который нужно ответить перед формированием эффективной команды, — какой именно тип бизнеса намерен создавать руководитель? Будет ли это так называемый реактивный бизнес, живущий благодаря присутствию и энергии владельца (так работает 80% малых и средних предприятий), или же самодостаточный бизнес, который нужно довести до состояния часового механизма, а потом продать? Может быть, это проактивный бизнес, который, с одной стороны, достаточно отформатирован и не дает сбоев в отсутствие первого лица, а с другой — позволяет руководителю формировать видение перспективы и оценивать свою компанию со стороны?

Как правило, управленцы стремятся к третьему варианту. Но для того чтобы перевести бизнес в эту стадию, требуется в среднем год-полтора активной работы, связанной с выстраиванием структуры, которая могла бы какое-то время существовать без руководителя, с подбором персонала, а также формированием лояльности сотрудников. Понятно, что передоверить бизнес или какие-либо его направления можно не каждому сотруднику.

Есть несколько типов неэффективных сотрудников, которым ни в коем случае нельзя передавать полномочия (названия даны довольно условно). Первый тип — «марсиане», осуществляющие кипучую деятельность, но не получающие результата. Они говорят по телефону, сидят в Интернете, общаются с людьми, но вся эта деятельность не относится к выполнению должностных обязанностей. Один из примеров «марсиан» — родители, у которых постоянно что-то случается с детьми, и им нужно ехать в школу, забирать ребенка из детского сада и т. д.

«Прапорщики» (второй тип) выполняют только то, что им поручено. Типичный пример взаимодействия с таким сотрудником: руководитель просит его привезти новую мебель к обеду, а вечером выясняется, что она стоит в холле. На вопрос: «Почему не расставил по кабинетам?» «прапорщик» обычно отвечает: «Команды не было».

К «пляжным девочкам» (третий тип) относится масса сотрудников, главная задача которых — отдыхать. Такие люди искренне уверены, что восьмичасовой рабочий день не может обходиться без многочисленных перерывов, перекуров и разговоров с коллегами на отвлеченные темы.

Четвертая группа людей — «психи». Они убеждены, что имеют право не контролировать себя. Классическая фраза, произносимая ими, — «я сейчас так разволновалась, что не могу работать».

«Железные дровосеки» (пятый тип) похожи на «прапорщиков», но в отличие от них очень самостоятельны. Их проблема в том, что они делают только то, что хорошо умеют делать, и не способны к дальнейшему развитию.

«Понтовые бездельники» (шестой тип) — люди очень образованные, обладающие обширными связями и пользующиеся всеобщим уважением. Главная их задача — за очень приличную зарплату тусоваться в профессиональной среде. Когда их увольняют за то, что они практически ничего не сделали в компании, они чаще всего идут на повышение.

«Интеллектуалы» (седьмой тип) образованы, выдают результат, но с ними сложно работать потому, что далеко не все их идеи вписываются в бизнес и нужны компании.

Что делать с такими сотрудниками? Попытаться встроить их в систему рабочих отношений. «Марсианам» нужно задавать систему индикаторов — конкретные показатели, которых они должны достичь за день или неделю. Контролировать их бесполезно (в этом случае руководитель ввязывается в параноидальную борьбу с собственным сотрудником), но необходимо ставить перед ними метазадачу. То же самое действует в случае с «прапорщиком». «Интеллектуала» придется постоянно спрашивать, зачем компании будет нужен его продукт, «железного дровосека» — задолго готовить к изменениям его функций, а «понтового бездельника» — увольнять. Конечно, можно попробовать сделать так, чтобы ему понравилось создавать что-то полезное, а не подчеркивать собственную значимость, но надежда на это очень слабая.

На что способен сотрудник

Когда выявлены неэффективные сотрудники и принято решение об их дальнейшей судьбе, руководитель должен провести структурную оценку компании с точки зрения функций, выполняемых его подчиненными. Оставшихся придется классифицировать дальше — на специалистов, менеджеров и предпринимателей.

Ключевым качеством специалиста является то, что ему нравится создавать конечный продукт, хотя он и может руководить коллективом. Менеджер отличается даже не организационными способностями, а тем, что он комфортно чувствует себя в системе межличностных отношений и умеет управлять человеческими ресурсами. Предпринимателю не интересен продукт и люди, он воспринимает бизнес как финансовые потоки и умеет делать деньги.

Интересно, что примерно 40% сотрудников компаний обычно выпадают из этой классификации, потому что они «никто», функциональные оболочки, выполняющие небольшой и не очень важный объем работ. 25% приходится на специалистов. Менеджеров в команде, как правило, единицы, а единственным предпринимателем часто оказывается сам владелец или топ-менеджер. Но бывает и так, что руководитель является единственным менеджером, а предпринимателей в команде нет вообще. В идеале, на мой взгляд, соотношение должно быть следующим: предприниматели составляют 10-15% коллектива, менеджеры — 20-30%, специалисты — 40%, остальные могут быть функциональными оболочками.

Наконец, на последнем этапе структурной оценки руководителю нужно выяснить, какие установки движут сотрудниками, и обладают ли они «ключами эффективности»? Первый базовый навык эффективности заключается в том, что человек ориентируется на цель. Как ни странно, такое бывает не очень часто — примерно у 15% людей. 45% сотрудников надо доучивать, остальные вообще не способны видеть цель. Обычно они ориентируются на функцию, а хуже всего — на процесс, независимо от конечного результата.

Второй «ключ эффективности» — видеть условия решения задач, а не препятствия. Каждому руководителю известны случаи, когда его сотрудник обстоятельно объяснял невыполнение задания множеством причин, и таких людей очень трудно переучить, чтобы они не воспринимали трудности как непреодолимые препятствия.

Третий ключ — убежденность сотрудника в том, что достижение результата зависит только от его действий, а не от внешних неблагоприятных условий.

Четвертый заключается в том, что человек сам ищет работу, а не пассивно ждет задание.

Последний ключ — способность к изменениям и развитию, поскольку если работник эффективен сегодня, но «замер» на этом, он станет неэффективным завтра.

Сотрудники, обладающие этими «ключами эффективности» изначально или получившие их в процессе обучения, действительно готовы принять ответственность за отдельное направление или бизнес в целом. В этот момент и должно происходить перераспределение функций, изменение организационной структуры компании и переход к проактивному бизнесу.

www.psycho.ru

Карьерный невроз или настоящее лидерство?

Четырнадцать качеств, которыми должны обладать люди, способные не властвовать, а управлять.

«Войско баранов, возглавляемое львом, всегда одержит победу над войском львов, возглавляемым бараном», – заявил Наполеон Бонапарт. Самокритично, если вспомнить, как закончил свои дни великий император французов. Ничем не подкрепленная самонадеянность – путь к провалу.

Есть такое выражение: хочешь узнать свое завтра, посмотри, кто тебя окружает сегодня – это актуально как для страны, так и для отдельно взятой личности. Администрация президента РФ проводит в 2017 году конкурс «Лидеры России», призванный помочь формированию управленческой элиты. К участию в конкурсе допускаются россияне с опытом управления от двух лет. Ход демократичный, на первый взгляд, перспективный и отличается от исторически сложившегося – номенклатурного. Это не может не радовать. Заявок тысячи, и очень интересно, каким образом будет происходить тестирование и фильтрация участников.

До сих пор в нашей стране нет научной схемы отбора квалифицированных кадров ни на государственном уровне, ни в бизнесе. Кроме того, в русском менталитете нет уважительного отношения к закону. Коррупция – следствие нашего многовекового страдания: дань, оброк, взятки. Материальное обогащение – мечта многих людей, а без искоренения коррупции страна лишается возможности стать цивилизованной. Вероятно, пришло время заняться внутриполитическим ресурсом. Стране давно нужна реорганизация системы государственного управления. Социально-экономические, политические условия и самочувствие бизнеса тесно связаны, это не секрет.

Соблазн власти

Власть всегда представляла соблазн для мужчин: она придает вес и маскирует любые недостатки. Потому так много карьер и бизнесов выстроено не на сиянии чистого разума, а на энергии комплексов и неврозах. Реальная власть над людьми всегда осуществляется посредством древнего властного механизма – управления. Не посредством командования людьми, а путем обеспечения условий, организацией процессов и людей для эффективной деятельности и достижения поставленных целей.

Управленцев талантливых от природы всегда ничтожно мало по сравнению с теми, кто жаждет власти. Власть, как говорится, никто не раздает: ее приходят и берут, если смогут. Непригодных к управленческой деятельности людей всегда больше, и они всячески препятствуют любому умному «выскочке». Оно и понятно: такая личность будет стремиться окружать себя себе подобными. Вот почему глубинные преобразования в обществе возможны только при соответствующем качестве управления. Пока современное общество не израсходовало все природные ресурсы, до тех пор мало актуальны руководители, умеющие работать с людьми, опираясь на свои личностно-деловые качества, а не на связи, деньги и дорогое образование.

Наличие проблем, препятствий полезно для человека в любом возрасте, они включают волевой механизм преодоления трудностей. Успешное преодоление проявляет в человеке самообладание, заставляет его мыслить неординарно и формирует личное достоинство. Только побеждая и проигрывая, преодолевая препятствия, достигая цели, – только так человек обретает внутренний стержень. Только самостоятельное решение конкретных задач, только хардкор. При неудачном исходе может обнаружиться наличие или отсутствие морально-этических качеств и психического здоровья, а без умения держать удар вообще нет профессионального управленца.

Желание сделать карьеру, продвинуться в соответствии со своими амбициями – стимул для развития. Но его реализация требует также значительного здоровья – не только физического, но и душевного. Карьерный невроз проявляет себя в обостренном тщеславии, постоянном ожидании похвал, в приседании перед вышестоящим руководством и в устранении перспективных коллег.

Исследования свидетельствуют, например, что женщины одарены интеллектом на 3% выше мужчин, но в карьере реализуются далеко не все. Многие признаются, что ощущают так называемый стеклянный потолок, рубеж, за который не все руководители-мужчины способны допустить женщин в их карьерных устремлениях. Женщины подвергаются насмешкам, оскорблениям, что само по себе удручающе действует как на женщин, так и пагубно для развития общества в целом. Коллеги, партнеры, руководители не должны решать за женщину, где ее место в этой жизни: на кухне или в руководстве. Это решает сама женщина: насколько она может быть полезна, ценна, и зачем ей карьерный рост.

Ума палата

Так говорили о человеке великого ума, равного по своим мыслительным способностям десятку мудрецов. Сегодня выражение носит скорее иронический смысл. Почему? Перевелись на Руси мудрецы? Или человеческий мозг не успевает за техническим прогрессом и скоро всю «палату» заменит робот? Каждый руководитель по своему профессиональному назначению – прежде всего, мыслитель. И мысли эти при высоком уровне ответственности должны быть высокого качества. Проблему русского ума первым рассмотрел Нобелевский лауреат, академик Иван Павлов. Вот, к размышлению, какие национальные особенности в мышлении он обнаружил:

  • Мы не склонны к сосредоточенности, мы даже относимся к ней отрицательно.
  • Русский ум не привязан к фактам, он больше любит словоохотливость, мы занимаемся коллекционированием слов, а не изучением жизни.
  • Мы глухи к возражениям иначе думающих людей (но почему-то думаем, что демократия – наше все).
  • Мы склонны оперировать общими положениями, и игнорируем математические доказательства.
  • У нас нет основательного отношения к истине, но развито стремление к новизне. При этом достаточно узнать – и интерес пропадает.
  • Важное свойство ума – это достижение, поиск истины, сопряженный с большим трудом (так вот русские и к этому не склонны).

Такие характеристики отличают скорее исполнителей чужой воли, нежели вершителей судеб. Это не про лидерство. Это про русский «Авось».

14 качеств управленца

Прежде чем ожидать от подчиненных осознанности, руководитель сам себе должен отдавать отчет, соответствует ли он должности. Тот ли он человек, который наиболее эффективно справится с поставленными задачами. Даже собственник в какой-то момент должен анализировать, так ли он хорош, как прежде, или уже морально и профессионально устарел. Ничто так не разлагает климат в коллективе и компании, как необходимость формально подчиняться недостойному или неэффективному руководителю. Ожидать каких-то небывалых экономических показателей, инициативы и энтузиазма подчиненных в такой ситуации не стоит. Самооценка – это показатель высокой мыслительной способности. Ценность лидера, ведущего за собой, определяется его способностью работать как с потребителями, так и с подчиненными. Предназначение его профессии – возглавлять людей, быть примером стойкости и целеустремленности.

Общество убеждено, что лучшие начальники – это экстраверты. На самом деле, лучшие управленцы – люди-интроверты, которые сначала думают, а потом говорят, которые обладают глубоким пониманием и системностью. А если такой руководитель способен еще организовать и увлечь людей – все это дает некую гарантию сохранения национального суверенитета государства. В России это очень актуально в связи с низким уровнем национальной гордости и патриотизма. Патриотично настроенные главы компаний, менеджеры высшего звена, которые не смотрят, завистливо открыв рот, на Запад, якобы там трава зеленее – такие люди оберегают национальный имидж страны. Руководитель с патриотичной гражданской позицией самым положительным образом влияет на гражданское самочувствие людей, его окружающих: подчиненных, потребителей, клиентов.

Итак, вот основные качества, которыми необходимо обладать современному руководителю:

1. Незаурядный интеллект.

3. Обостренная интуиция.

9. Организаторские способности.

10. Харизма или обаяние.

11. Постоянное развитие.

Работа с людьми многогранна и требует широкого спектра разнообразных знаний и технологий. Согласно исследованиям, у тех людей, которые максимально реализуют свой потенциал в жизни, кто занят своим делом – у тех максимальная продолжительность жизни. Личность, обладающая определенным талантом, всегда упорно или по наитию движется в своем направлении и отстаивает право заниматься определенной деятельностью. Те, кто возглавляет людей и обладает правом воздействовать на них экономически и морально, должны быть особыми людьми, масштабными и последовательными, имеющими иммунитет к недоброжелательности среды и собственному головокружительному успеху.

www.e-xecutive.ru

Инфантилизм, невроз, депрессия и другие опасности излишнего контроля за ребенком

Родители все чаще прибегают к новейшим технологиям, чтобы максимально полно следить за жизнью своих детей. Психологи рассказали ТАСС о возможных негативных последствиях такой избыточной заботы

«Умные» часы, GPS-трекеры, мобильные приложения, сервисы по мониторингу социальных сетей — в условиях нехватки времени и напряженного рабочего графика современные родители используют все средства, чтобы в любую минуту знать, где находится и чем занимается их ребенок.

Вот только психологи сомневаются, что «электронный» контроль гарантирует безопасность ребенка и способен принести родителю желанное спокойствие.

Излишне опекающий и тревожный родитель лишает ребенка возможности получать жизненный опыт, это может вести к инфантилизму, отказу брать на себя ответственность во взрослой жизни Вячеслав Любимов психолог центра здоровья Verba Mayr

И это лишь одно из возможных негативных последствий чрезмерной опеки, отмечают специалисты, с которыми ТАСС поговорил о границах, которые не должны пересекать даже самые заботливые родители.

Контроль в интернете

Поводом к новому витку дискуссии о границах контроля за детьми стал запуск некоторое время назад проекта «Родительская опека». Под лозунгом «Лучше мы, чем ФСБ» компания SocialDataHub презентовала систему контроля за детьми в социальных сетях. За весьма умеренную плату родителям обещали полный мониторинг активности их детей в социальных сетях.

Критики обвинили разработчиков в создании системы тотальной слежки и нарушении личного пространства детей. В итоге лозунг проекта компания поменяла на более нейтральный: «Сохраним ваших детей», признав, что шутка про ФСБ была неудачной. Но от идеи помощи родителям в контроле за детьми не отказалась.

Родители 21,5 тыс. детей в Москве применили удаленный запрет на покупку сладостей в школе

«Нас просто облили грязью, — рассказал ТАСС руководитель SocialDataHub Артур Хачуян. — Люди, которые писали, что мы создали технологию тотальной слежки за детьми, просто не поняли сути. Мы занимаемся аналитикой публичного окружения ребенка. То есть если к несовершеннолетней девочке в друзья добавляется мужик, который лайкает детское порно, — вот это мы отследим и предупредим родителей. А личную переписку детей мы не читаем и не передаем информацию ни в какие органы, там и так уже все, что нужно, есть».

Несмотря на критику проекта, немало родителей воспользовались услугами компании: за три месяца на контроле оказались аккаунты 11 тысяч российских подростков. Если ребенок разместил экстремистский пост, выкладывает интимные фотографии или состоит в сомнительных группах, родители получают уведомление. Однако проблемных детей выявилось всего 3%. «Вообще подростков, которые пишут экстремистские посты в соцсетях, гораздо больше, — говорит Хачуян. — Но их родители к нам, видимо, не дошли».

Борьба за личное пространство

Безусловно, говорят психологи, родители должны в чем-то ограничивать детей, чтобы сформировать у них базовые ориентиры. Без контроля ребенок теряется. «Возникает невротизация, непонимание, что хорошо, что плохо, что можно, что нельзя», — говорит ТАСС профессор кафедры общей и экспериментальной психологии НИУ ВШЭ Ольга Молчанова.

Однако в подростковом возрасте для развития личности необходимо больше свободного пространства, и не всем родителям удается соблюсти баланс.

«Когда мне было 14 лет, бабушка с дедушкой прочитали мой дневник — это было настоящее крушение мира, — вспоминает психолог Дарья Соколова. — Люди, которым я доверяла, которые говорили мне, что нехорошо подслушивать и подглядывать, прочитали дневник и еще что-то стали мне высказывать. Я тогда просто ушла из дома».

Когда ребенок узнает, что за ним следят, он теряет доверие. В результате он либо замыкается, либо начинает бунтовать, защищая свои границы Дарья Соколова психолог фонда «Родительский мост»

Сейчас Дарья работает в фонде «Родительский мост», который помогает взрослым наладить отношения с приемными детьми.

«Когда ребенок узнает, что за ним следят, он теряет доверие. В результате он либо замыкается, либо, как я в 14 лет, начинает бунтовать, защищая свои границы», — объясняет психолог возможные негативные последствия жесткого контроля со стороны родителей.

Специалисты отмечают, что современный школьник и так находится под серьезной дистанционной опекой: родители имеют доступ к электронным дневникам, могут контролировать, когда ребенок заходит в школу и выходит из нее. Недавно у мам и пап появилась новая опция контроля. В 90% школ дети покупают еду в столовой по электронной карте «Москвенок». Теперь родители могут установить запрет на покупку по карте определенных продуктов, например шоколадных конфет, газировки или даже бутербродов с ветчиной. Подобной возможностью с начала года воспользовались более 21 тысячи родителей.

Однако попытка технически «запрограммировать» ребенка на правильное питание может привести к обратному эффекту.

Электронные браслеты «Москвенок»

«Не стоит забывать давнюю истину: все, что запрещается, будет пробоваться, — говорит Дарья Соколова. — Технические методы запрета только спровоцируют детей на ложь, они придумают выход: Вася купит Пете обед, а Петя Васе — чипсы в магазине».

Вводя в воспитание своих детей механические запреты, взрослые должны быть готовы и к тому, что они сами создадут новый характер психологических отношений с ребенком — механический. «Вы превращаете ребенка в объект, с которым будто бы нельзя разговаривать, — поясняет детский и семейный психолог, гештальт-терапевт Александра Саницкая. — Он это видит и отвечает тем же, становится нечувствителен к их переживаниям».

Доверие — лучший гарант безопасности ребенка

Психологи уверены: активное использование дистанционных методов контроля может быть отражением проблемы в семье, поводом задуматься, все ли нормально в отношениях родителей и детей.

Когда вы решаетесь на электронный контроль, подумайте, почему вы не верите, что ребенок сам скажет вам правду. Если вы уже рассказали подростку о рисках в соцсетях, почему вы думаете, что он захочет идти на риск? Вы считаете своего ребенка глупым? Почему вы не можете открыто спросить у него, кто добавился к нему в друзья? Александра Саницкая детский и семейный психолог

Опрошенные ТАСС специалисты сходятся во мнении: знание того, почему ребенок хочет купить шоколадку, кому он хочет ее купить или почему он прогулял урок, даст родителю больше, чем введение технического запрета.

«Моя практика показывает, что дети обходят технический контроль, — говорит Саницкая. — А в курсе событий оказываются те родители, которым дети сами рассказывают о своей жизни».

С ней согласна Дарья Соколова: «Чем лучше контакт с ребенком, тем меньше его надо проверять. Установить приложение проще, чем общаться с ребенком. Но найти часик вечером, чтобы попить с подростком чай, может даже самый занятой родитель. И говорить при этом надо не про уроки и оценки, а о его переживаниях, о том, что ему вообще интересно в жизни».

Родители школьников Москвы смогут получать информацию о снижении успеваемости на телефон

Профессиональный и родительский опыт Марины Левиной подтверждает, доверие — главный гарант безопасности подростка. Более 20 лет она возглавляет фонд «Родительский мост», а также является матерью 11 кровных и приемных детей, которым сейчас от 10 до 38 лет. «За это время были разные ситуации, в том числе и сложные, но дети всегда знали, что я рядом, что бы ни произошло, — говорит Левина. — Ситуация в обществе действительно тревожная, опасностей много, но любые опасности и проблемы важно открыто обсуждать в семье».

Другой важный момент — интересная жизнь внутри семьи и живое общение близких. Так, большая семья Левиной использует технологии на благо родственным отношениям. «У нас есть чат «Семейные болтушки», где мы все в течение дня можем общаться, скидывать фотографии, делиться впечатлениями», — рассказывает Марина Левина.

«Отношения близких людей и поведение другого человека изначально регулируются через чувства друг к другу, через коммуникацию, — объясняет Александра Саницкая. — И когда мы говорим о том, что нас беспокоит, близкий человек старается это учитывать, чтобы не делать нам плохо».

Чем еще опасен тотальный контроль

Некоторые современные родители применяют средства технического контроля за детьми уже с детского сада. «Полгода назад мы столкнулись с массовым явлением: дети приходили в сад с «умными» часами», — рассказывает ТАСС психолог сети частных детских садов «Интересный детский сад» Виттория Филинова. Устройство позволяет родителям подключаться и слышать, что происходит вокруг ребенка.

«Умные» часы в саду быстро запретили. По словам воспитателей, дети становились более тревожными, а некоторые пытались решить свои проблемы, призвав на помощь родителя: «Не хочу идти на занятие, пусть мама поможет».

«Детский сад — замкнутая система со своими правилами, которые помогают взаимодействовать, развиваться и решать задачи этого периода, — говорит Филинова. — Когда третья сила напрямую вмешивается в отношения ребенка с воспитателями и сверстниками, ребенок не получает навыков самостоятельного общения с людьми».

В группе риска оказываются дети из семей, где мамы заняты только их воспитанием и домом, где родителям свойственна повышенная тревожность или где один из родителей привык быть все контролирующим «главой клана».

По мнению Дарьи Соколовой, иногда, повзрослев, такие люди настолько не чувствуют себя взрослыми, что могут отказаться от рождения собственных детей.

С другой стороны — люди, чьи родители выбирали контроль в ущерб теплым отношениям, испытывают сложности в выстраивании доверительного общения с окружающими, отсюда — депрессии, чувство одиночества.

Иногда гиперопека отражается непосредственно и на физическом развитии ребенка. «У детей тревожных родителей встречается задержка речевого развития, от которой нужно избавляться не в кабинете логопеда, а с помощью психолога», — пояснила Саницкая.

В ситуации тотального контроля родитель всегда «преследователь». Ребенку отведена роль «жертвы». Он должен отчитываться, объясняться Вячеслав Любимов психолог центра здоровья Verba Mayr

Кроме того, контролирующий родитель часто закладывает в ситуацию драматичный сценарий. «Это такое «предсказание негативного будущего». Например, «если ты вернешься домой не в 21:00, а в 21:40, с тобой непременно случится что-то страшное». Или родитель формирует чувство вины у ребенка: «Ты где, ты с кем, почему еще не дома?», «Я переживаю за тебя, а тебе плевать на мои чувства», — поясняет психолог Вячеслав Любимов.

В качестве иллюстрации негативных последствий гиперконтроля в семье Вячеслав Любимов предлагает «треугольник Карпмана», который описывает принцип взаимодействия людей в социальных ролях: «преследователь», «жертва», «спасатель».

«В ситуации тотального контроля родитель всегда «преследователь», — отмечает Любимов. — Ребенок должен отчитываться, объяснять, ему отведена роль «жертвы». Приняв роль «жертвы», он может искать и найти «спасателя», того, кто его поймет, примет таким, какой он есть. Это может быть по-человечески правильный тренер в спортивной секции, а может быть «понимающий» наркодилер, который будет «спасать», а потом «преследовать».

По мнению психологов, использовать технические средства в отношениях с детьми можно, но только тогда, когда регулятором не могут быть личные отношения. «Если ребенок маленький, а вы отправились в путешествие, можно надеть ему на руку GPS-браслет, чтобы он не потерялся, — считает Александра Саницкая. — Но в более взрослом возрасте лучше отвести его на курсы, где он узнает о том, что делать в нештатных ситуациях. Браслет может потеряться, а навык и знания у него останутся. Во всех других случаях лучший гарант безопасности ребенка — хорошие отношения с семьей, на которые он будет опираться».

tass.ru