Принципиальная схема стресса

Содержание:

8.3.1. Ресурсный подход и регуляция стресса

8.3.1. Ресурсный подход и регуляция стресса

Одно из современных направлений в развитии теории психологического стресса связано с разработкой концепции о роли ресурсов личности в возникновении, развитии и преодолении этого психического состояния.

Ресурсный подход в целях изучения особенностей психической активности разработали J.D. Brown и E.C. Poulton и в последующем его усовершенствовали и развили M.J. Posner и S.J. Boies [431], D.A. Norman и D.J. Bobrow [417], S.E. Jackson и R.S. Schuler [352] и другие исследователи.

Исходя из концепции множественности ресурсов на основании изучения процессов регуляции совмещенной деятельности и развивая идеи D. Kahneman [359], D.A. Norman и D.J. Bobrow [417] и D. Navon и D. Gopher [416] о распределении ресурсов, можно сформулировать ряд постулатов концепции человеческих ресурсов:

– «человеческая система» в любой момент обладает определенным количеством возможностей по преобразованию энергии и информации, которые называются ресурсами;

– деятельность характеризуется количеством использованных ресурсов и эффективностью их применения;

– трудовая задача в конкретный момент определяется для конкретного человека рядом параметров информации (качество и количество стимулов, кодирование, размещение и т. п.) и человека (профессиональные способности, сложность, значимость и т. п.), соотношение которых обусловливает ресурсообеспеченность деятельности;

– функция деятельности характеризуется соотношением качества рабочей информации (как результата сопоставления условий выполнения задачи и возможностей субъекта) и величиной ресурсов.

Проблема психологического стресса с позиции ресурсного подхода нашла отражение в его ресурсной модели, согласно которой стресс возникает в результате реальной или воображаемой потери части ресурсов, которые включают поведенческую активность, соматические и психические и профессиональные возможности, личностные характеристики, вегетативные и обменные процессы [325]. P.A. Hancock [340] отмечает, что возможности ресурса внимания связаны с «психологической адаптивностью» человека к стрессу. Аналогичную мысль о соотношении стресса и ресурсов проводит A.W. Gaillard [330], который утверждает, что стресс (как и умственная нагрузка) отражает характер отношения между требованиями среды или деятельности и величиной ресурсов для их удовлетворения.

В ресурсной модели стресса привлекательной является принципиальная возможность оценить стресс через категорию потери, расхода ресурсов. Однако остается неясным, в какой степени различия в стрессогенных ситуациях отражаются на составе и количестве востребованных ресурсов, как на этом процессе сказывается исходное значение ресурса, имеются ли все же эффекты перераспределения ресурсов, и в чем они заключаются.

Следует отметить, что данная модель стресса получила концептуальное освещение только применительно к экстремальным условиям социальных процессов. Представляет интерес, в какой степени другие виды экстремальности могут быть раскрыты через категорию человеческих ресурсов.

Р. Хокки и П. Хамильтон [218] на основании анализа данных литературы и результатов собственных исследований высказали ряд предположений о тех процессах, которые, возможно, лежат в основе развития стрессового состояния, основные из них следующие:

– когнитивная система обладает определенными возможностями по переработке информации (ресурсами); прямое соответствие этих ресурсов структурам ЦНС не обязательно;

– ресурсы определяют скоростные характеристики системы, а также возможность доступа к тем или иным стимулам;

– система имеет некоторый высший орган контроля и управления общими ресурсами, который перераспределяет их между отдельными частями системы;

– процесс «подключения» необходимых ресурсов к выполнению деятельности может осуществляться автоматически;

– система может характеризоваться одним или несколькими состояниями, у каждого человека есть определенное «базовое» состояние, его можно считать типичным для данной личности; все фоновые показатели, характеризующие это состояние, остаются достаточно стабильными на протяжении длительного времени; состояния меняются под воздействием внешних условий (стрессоров);

– при стрессе не происходит серьезных нарушений в работе всей системы в целом, однако, некоторые процессы протекают легче, другие же затруднены;

– существует механизм «настройки» на оптимальное состояние для выполнения того или иного задания; выбор оптимального состояния может осуществляться автоматически, тогда как поддержка выбранного условия невозможна без специального усилия.

При анализе положений ресурсной теории стресса возникают вопросы о сущности процессов расхода ресурсов (как это происходит и в чем выражается), о специфичности ресурсов, об индивидуальных различиях в интенсивности расхода в однотипной ситуации, об изменении расхода ресурса в различных ситуациях и т. п. Ответы на подобные вопросы можно искать, в частности, в развитии и использовании представлений о «поверхностной» и «глобальной» адаптационной энергии [196]. Предположение о существовании двух мобилизационных уровней адаптации поддерживается рядом исследователей [106, 147]. Эта адаптационная энергия, на наш взгляд, представляет собой часть наличного ресурса индивида (энергетического, личностного, поведенческого), который оперативно мобилизуется на обеспечение требований стрессогенной ситуации. Данная часть ресурсов человека может рассматриваться как его скрытый и актуализируемый в конкретной ситуации резерв, способный компенсировать эффекты неблагоприятного воздействия внешних факторов среды (ситуации) и субъективной сложности оценочных процессов.

P.T. Wong [508] разработал модель ресурсов и их соответствия требованиям эффективного преодоления стресса, которая схематично представлена на рисунке 4.

Важная особенность этой модели заключается в том, что в ней придается особое значение проактивным измерениям. Если человек постоянно развивает свои различные ресурсы и разумно избегает рисков, то он тем самым уменьшает вероятность развития у него стресса.

Реактивное преодоление стресса начинается, как только с помощью первичной оценки обнаруживается проблемная ситуация. На этом этапе важное значение для эффективного преодоления стресса имеют два типа соответствия ресурсов: во-первых, оценка должна только отражать реальность и быть основанной на объективном и разумном определении требований и имеющихся ресурсов, а во-вторых, необходимо, чтобы выбранные стратегии соответствовали характеру стресса.

Адекватные ресурсы и соответствующие стратегии преодоления стресса в конечном счете приведут к снижениям стресса. Человек способен расходовать, сохранять и восстанавливать личные ресурсы, когда он достиг некоторого успеха в адаптации к конкретным стрессогенным условиям.

Рис. 4. Схема модели ресурсов преодоления стресса

Эффективное преодоление стресса обеспечивается за счет творческого, разумного использования имеющихся ресурсов и оценивается по следующим показателям: эффективность затрат энергии и ресурсов, эффективность в достижении желаемой цели противодействия стрессу и восстановления функционального баланса организма и психики, личное развитие в виде повышения способностей, самоуважения и благополучия. Таким образом, успешное преодоление стресса способствует получению кратковременных и долговременных выгод и преимуществ.

В ресурсной модели стресса привлекательной является принципиальная возможность оценить стресс через категорию потери, расхода ресурсов. Однако остается неясным, в какой степени различия в стрессогенных ситуациях отражаются на составе и количестве востребованных ресурсов, как на этом процессе сказывается исходное значение ресурса, имеются ли все же эффекты перераспределения ресурсов и в чем они заключаются.

При анализе положений ресурсной теории стресса возникают вопросы о сущности процессов расхода ресурсов, о специфичности ресурсов, об индивидуальных различиях в интенсивности расхода в однотипной ситуации, об изменении расхода ресурса в различных ситуациях и т. д. Ответы на некоторые из этих вопросов можно искать, в частности, в развитии представлений о «поверхностной» и «глобальной» адаптационной энергии [197]. Предположение о существовании двух мобилизационных уровней адаптации подтверждается в ряде исследований [29, 106, 147 и др.]. Эта адаптационная энергия, на наш взгляд, представляет собой часть наличного ресурса человека (энергетического, личностного, поведенческого, профессионального и т. д.), который оперативно мобилизуется на обеспечение требований стрессогенной ситуации. Данная часть ресурсов человека может рассматриваться как его скрытый и актуализированный в конкретной ситуации резерв, способный компенсировать эффекты неблагоприятного воздействия внешних факторов среды и субъективной сложности оценочных суждений и процессов.

Выдвинутая гипотеза о соотношении категорий адаптационных ресурсов и резервов нуждается в экспериментальном подтверждении, однако, она близка зарубежным идеям о разных уровнях регуляции функциональных состояний [388, 430].

psy.wikireading.ru

11.2. Стресс

Естественным шагом при появ лении признаков стресса может быть смена обстановки, отдых и восстановление своих сил. Однако нужно отчетливо понимать, что возвращение в прежнюю среду не изменит ситуацию, а именно ее и нужно изменить. Прежде всего надо проанализировать, как по строен распорядок рабочего дня. Необходимо помнить, что моно тонная работа без перерыва на самом деле будет гораздо менее эффективной, чем та, при которой человек время от времени дает себе передышку и берется за дело с новыми силами.
* Рецепты от стресса широко известны: спорт, массаж, общение с приятными людьми и, наконец, семья. Однако все это требует определенных усилий и, главное, веры. Наконец, не надо забы-
I 253

вать, что смысл жизни не сводится к работе, что помимо работы в жизни есть очень много интересного: театры, музеи, природа и др. Однако, если дело дошло до длительного и хронического стресса, то без помощи специалиста не обойтись.
Стресс — это необходимое условие жизни, и полное его устра нение столь же нереально, сколь и вредно. Хотя устойчивость че ловека к стрессовым нагрузкам высока, она, однако, далеко не безгранична. Поэтому актуальной проблемой менеджера является регулирование уровня допустимых физических и эмоциональных нагрузок в коллективе.
Особого внимания заслуживает проблема аврала в работе, спо собствующего возникновению стресса. Аврал (от англ. over — на верх и all — все) — мобилизация коллектива сотрудников на вы полнение срочной работы. Это — не что иное, как фактор, высво бождающий скрытые ресурсы человека. При аврале человек ста вится в такие условия, при которых он не может что-либо не сде-лать. Именно в этой обстановке проявляются потенциальные фи зические и интеллектуальные возможности человека. Впрочем, пе ренапряжение далеко не всегда способствует качественной работе. И дело здесь не только в обычной усталости; далеко не все люди приспособлены для работы в экстремальных условиях.
По мнению специалистов, по своему отношению к работе в стрессовой обстановке люди делятся на три основных типа:
бессильные. При малейших признаках напряжения они становят ся беспомощными и своим поведением только раздражают окру жающих;
беспокойные. Люди этого типа начинают без толку суетиться, хватаются за все подряд, тут же бросают начатое дело и при этом страшно нервничают;
хладнокровные. Такие люди идеально подходят для авральной работы, поскольку стресс мобилизует их волю, заставляет прини мать быстрые решения и действовать. Но даже эти работники не могут работать в режиме такого сверхнапряжения постоянно. Не планомерный режим работы чреват появлением стресса и, как след ствие, депрессией и физическим истощением людей.
• В условиях, когда работу необходимо все-таки завершить, ме-неджер должен активно мотивировать своих подчиненных. К каж дому из перечисленных выше типов людей надо подобрать соот ветствующий вариант мотивации: успех, деньги, слава и т.д.
Краткое содержание главы
Конфликты являются объективной реальностью, поскольку источником конфликтов являются люди, наделенные значитель ным многообразием потребностей, жизненных целей и привычек, которые они стремятся реализовать.

Существуют различные виды конфликтных ситуаций, требую щих от менеджера соответствующих усилий для их предотвраще ния и ликвидации.
Между конфликтами и стрессами имеется определенная взаи мосвязь.
Менеджеру необходимо различать позитивные и негативные стрессы, знать методы снятия стрессов и уметь предупреждать стрес совые ситуации.
Контрольные вопросы и задания
Какова природа конфликтов?
Кратко опишите основные виды конфликтов.
З В чем суть управления конфликтными ситуациями?
Почему работа по предотвращению конфликтов в коллективе явля ется важной для менеджера?
Что такое стресс? Какова его сущность?
Какие существуют методы снятия стресса?
Опишите основные пути предупреждения стрессовых ситуации.

finances.social

Профессиональный стресс и современные технологии стресс-менеджмента

Автор: кандидат психологических наук Качина А.А.

Пояснительная записка

Цель курса: формирование у слушателей системных представлений о профессиональном стрессе, его причинах, проявлениях и последствиях; формирование умений проводить научно обоснованную диагностику стресса и состояний сниженной работоспособности и реализовывать программы обучения приемам стресс-менеджмента.

Задачи курса: предоставить слушателям научную и практическую информацию по проблеме диагностики и управления стрессом в организационном контексте, методические средства, обеспечивающие системную диагностику профессионального стресса, а также методические материалы для практического освоения средств и приемов стресс-менеджмента.

По результатам прохождения данного курса слушатели должны

  • понятийный аппарат в области психологических исследований профессионального стресса;
  • основные систематизации стрессогенных факторов и ситуаций;
  • основания для дифференциации разных форм и видов профессионального стресса;
  • систематизацию приемов и средств психопрофилактики и коррекции стресса;
  • базовые схемы построения тренинговых программ, предназначенных для обучения приемам и средствам стресс-менеджмента;
  • основные организационные формы внедрения программ и психологических технологий управления состоянием.
  • анализировать организационные условия и профессиональные факторы, способствующие развитию профессионального стресса;
  • успешно ориентироваться в области психопрофилактических и психокоррекционных методов и средств, допустимых к применению в организационных условиях с целью эффективной коррекции стрессовых состояний;
  • обосновать необходимость применения психологических воздействий с целью формирования оптимального функционального состояния, адекватного профессиональным задачам специалиста;
    • реализовывать освоенные в рамках курса обучения прикладные программы управления стрессом в организациях
    • Связь курса с основными дисциплинами блока и специализации: содержание курса позволяет интегрировать сведения о различных негативных состояниях, полученных в курсах психологии труда и инженерной психологии.

      Ключевые слова: стресс, стрессор, адаптация, профессиональный стресс, психическое и профессиональное здоровье, пограничные состояния, физиологический стресс, психологический стресс, совладающее поведение, стратегии совладания/преодоления стресса, регуляция деятельности, экстремальность, психическая напряженность, личностные и профессиональные деформации, стресс-менеджмент (профилактика и коррекция стресса).

      2. Содержание курса

      Раздел 1. Проблема стресса: история и современное состояние

      Тема 1. Стресс и проблема адаптации

      Социально-экономические и медико-демографические аспекты изучения стресса в экономически развитых странах. Критерии оценки влияния стресса на здоровье человека. Стресс и нарушения поведенческой адаптации. Болезни «стрессовой этиологии» и формы личностной дезадаптации. Критерии оценки негативных последствий стресса на индивидуальном и популяционном уровне.

      Тема 2. Профессиональный стресс в жизни современного специалиста

      Профессиональный стресс и здоровье человека. Понятия «психическое здоровье», «профессиональное здоровье». Стресс и надежность деятельности. Стресс и пограничные состояния. Основные сферы изучения стресса в современных психологических исследованиях.

      Тема 3. Классическая теория стресса Г. Селье, ее роль в развитии психологических концепций изучения стресса

      История развития концепций адаптации и гомеостатического регулирования жизнедеятельности организма в физиологии и психофизиологии. Понятие общего адаптационного синдрома, введенного Г. Селье. «Триада признаков» стресса, физиологические механизмы возникновения. Стадии развития стрессовых реакций по Г. Селье. Различие понятий «eu-stress» и «distress». Основные «уроки» классической теории Г. Селье и ее роль в развитии психологических концепций изучения стресса.

      Раздел 2. Современные психологические подходы к анализу профессионального стресса

      Тема 4. Экологический подход к изучению стресса.

      Принципиальная схема анализа стресса в моделях взаимодействий «личность- среда». Стресс как результат дисбаланса между требованиями среды и ресурсами человека. Методы анализа источников стресса и его негативных последствий. «Витаминная модель» психического здоровья П. Варра. «Профессиональная эпидемиология»: прогноз нарушений здоровья и личностной дезадаптации по риск-факторам профессиональной среды (В. Касл).

      Тема 5. Трансактный подход к изучению стресса.

      Когнитивная модель развития психологического стресса Р. Лазаруса. Роль субъективного образа ситуации и факторов когнитивной оценки в развитии стрессовых реакций. Понятие стратегий совладания/преодоления стресса (копинг-механизмы), их классификация по типу основной направленности. Индивидуальные формы совладающего поведения (модель С. Хобфолла). Трансактная модель стресса Т. Кокса. Примеры эмпирических исследований стресса, основанных на использовании трансактных моделей.

      Тема 6. Регуляторный подход к изучению стресса.

      Смена механизмов регуляции деятельности в процессе развития стрессовых состояний. Регуляторные модели динамики состояний человека (Д. Бродбент, А.Б. Леонова). Острые и хронические формы стрессовых состояний, симптомокомплексы их проявлений. Состояния адекватной мобилизации и динамического рассогласования как разные типы продуктивного и непродуктивного реагирования на стрессогенную ситуацию (В.И. Медведев). Структурно-системный анализ стрессовых состояний, примеры прикладных исследований.

      Раздел 3. Синдромы стресса в процессе динамики состояний

      Тема 7. Острые и хронические формы стрессовых состояний

      Понятия «экстремальные условия» и «экстремальность». Абсолютная и относительная экстремальность. Стресс-факторы абсолютного характера (стрессы среды обитания). Стресс-факторы опосредующего характера (новизна, сложность, значимость поведенческих задач). Стресс и психическая напряженность (по Н.И. Наенко). Острый стресс и состояния эмоциональной напряженности. Основные психологические составляющие синдрома хронического стресса (тревога, агрессия, депрессия, астения, соматизация вегетативной симптоматики стресса).

      Тема 8. Синдромы личностных и поведенческих деформаций стрессового типа

      Профессионально-личностные акцентуации. Тип А поведения. Синдром выгорания.

      Развитие пограничных невротических состояний как следствие интенсивного переживания стресса. Синдром посттравматического стресса. Стадии переживания критических жизненных ситуаций и выхода из них (модель М. Хоровитца). Временная динамика и психологическая характеристика основных стадий («шок», «отказ», «вторжение», «переживание», «выход»), возможные негативные последствия.

      Раздел 4. Стресс-менеджмент: диагностика, оценка и коррекция стресса

      Тема 9. Комплексная методология оценки и коррекции психологического стресса

      Современные технологии управления стрессов (стресс-менеджмент) – от диагностики к интегральной оценке и коррекции. Трехуровневая модель интегральной оценки стресса. Реализация в форме экспертно-диагностических систем. Индивидуальный профиль стресса и подбор адресных коррекционно-профилактических средств. Примеры прикладной реализации комплексной методологии стресс-менеджмента.

      Тема 10. Методы профилактики и коррекции стресса

      Основные подходы к борьбе со стрессом. Общая классификация методов профилактики и коррекции стресса.

      Примеры методов устранения причин развития стресса – «объектная парадигма» (режимы труда и отдыха, time-management, формирование условий для «здорового образа жизни» и др.)

      «Субъектная парадигма» – пассивный и активный субъект. Примеры методов непосредственного воздействия на состояние человека (фармакотерапия, культура питания, рефлексотерапия, функциональная музыка, суггестивные воздействия).

      inpsycho.ru

      Управление конфликтами и стрессами

      Конфликт — органическая составляющая жизни общества и организации, В главе рассматривается сущность конфликтов, приводится их классификация, анализируются отдельные виды конфликтов, стадии развития конфликтных ситуаций и их возможные последствия; рассматриваются типичные варианты конфликтов.

      Значительное место уделено различным методам управления конфликтами, показаны их достоинства и недостатки. Подчеркивается важность работы менеджера по профилактике конфликтных ситуаций в коллективе, управлению конфликтами и снижению отрицательных последствий их воздействия на эффективность работы сотрудников организации.

      Рассматриваются природа и причины стрессов. Показана взаимосвязь конфликта и стресса. Приводится информация о позитивных и негативных стрессах, а также возможных методах снятия стресса. Обращается внимание на особенности работы менеджера по предупреждению стрессовых ситуаций в коллективе.

      Конфликт — это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками обмена мнениями. В конфликте каждая из сторон делает все, чтобы была принята только ее точка зрения.

      На рис. 11.1 показана принципиальная схема конфликта.

      Признаком назревающего конфликта в коллективе может стать увеличение потерь рабочего времени, снижение производительности труда и качества продукции, что, в конечном счете, приводит к убыткам. Свидетельством зреющего конфликта является также ослабление трудовой дисциплины. Кроме того, нарушается устойчивость внутренней среды предприятия, девальвируются установившиеся служебные и личные отношения между сотрудниками. Это проявляется в том, что задачи, решаемые коллективом, перестают быть общими; каждый сотрудник стремится изолироваться от других, трудится сам по себе; взаимопомощь между работниками не поощряется; люди не доверяют друг другу, становятся замкнутыми. В межличностных взаимоотношениях подчеркиваются недостатки в работе коллег, преобладают негативные факты; постоянно происходит выяснение отношений между людьми, притом порой в оскорбительной форме. Наличие такой обстановки в коллективе является сигналом для менеджера о необходимости принятия срочных мер по ее нормализации.

      Основными элементами конфликта являются конфликтная ситуация и инцидент (рис. 11.2).

      Конфликтная ситуация предполагает наличие объекта конфликта и его участников (субъектов конфликта). Объектом конфликта, способствующего возникновению и развитию конфликтной ситуации, могут быть власть, ресурсы, слава и т.д. Важным условием существования конфликтной ситуации является неделимость объекта конфликта. Например, скрытая или явная борьба за место депутата в какой-либо иерархии государственного управления часто становится источником конфликта между кандидатами. Участники конфликта стремятся достигнуть собственных целей, видя в оппоненте (возражающий, противник в споре) препятствие, которое необходимо преодолеть. Для этого в конечном счете используется конфликт как способ, так или иначе устраняющий преграду.

      Итак, налицо объект и участники конфликта, т.е. существует конфликтная ситуация. Но это только необходимые условия существования конфликта. Для того чтобы он произошел, нужно соответствующее действие со стороны оппонентов (столкновение, недоразумение, происшествие), называемое инцидентом. Следовательно, конфликт может возникнуть при условии, когда инцидент, будучи поводом, инициирует конфликтную ситуацию.

      Инцидент может произойти как по инициативе оппонентов, так и независимо от их воли и желания вследствие каких-либо объективных обстоятельств. Таким образом, конфликт состоит в таком преобразовании исходной конфликтной ситуации, при котором одной из конфликтующих сторон удается достичь своей цели и двигаться в избранном направлении.

      История развития человечества однозначно свидетельствует о невозможности бесконфликтного развития общества. В общественном сознании господствует мнение, что необходимо, по возможности, избегать конфликта, что это явление всегда нежелательное.

      В деловом общении обычно подчеркивается важность гармоничного развития предприятий и организаций, необходимость активного обмена мнениями в коллективе, а конфликты рассматриваются как негативные явления. При всем этом менеджеру нельзя упускать из виду, что источником всякого развития является противоречие, столкновение разнонаправленных тенденций и сил. Конфликт, как это ни кажется на первый взгляд парадоксальным, может стать необходимым элементом развития не только отдельного предприятия, но и общества в целом. Полное отсутствие конфликтов внутри организации — условие не только невозможное, но и нежелательное. Руководство должно проявлять активность, должным образом реагировать на изменения внешней среды, идти к новому, отрицая старое. Конфликт со всеми его страстями и эмоциями может этому способствовать.

      Разумеется, конфликт чаще имеет негативный характер. Он мешает удовлетворению потребностей работника, препятствует в конечном счете успешному достижению целей предприятия. Однако благодаря конфликту менеджер может выявить разнообразие точек зрения, имеющихся в коллективе, что позволяет оптимизировать процесс принятия решений. Сотрудники же получают дополнительную возможность открыто выразить свои мысли и чувства, удовлетворяя тем самым личные потребности. Поэтому менеджеру нужно не столько опасаться развития конфликтной ситуации, сколько понимать причины ее возникновения и, главное, уметь управлять конфликтом.

      Источники и причины конфликтов. Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей. По мнению специалистов, понятие «психически здоровый человек» весьма условно. Среда обитания, особенно в крупных мегаполисах, в которых приходится жить людям, напряженный ритм работы, реальная угроза безработицы и другие причины могут создавать неблагоприятный фон для существования. Это порой негативным образом сказывается на внутреннем состоянии человека. Важно, чтобы менеджер понимал, что среди его подчиненных могут быть так называемые «трудные» люди. Специалисты называют их аномальными. Такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако именно они, в первую очередь, создают по тем или иным причинам нездоровую среду, в которой возникают конфликтные ситуации (рис. 11.3).

      Кроме вышеперечисленных это могут быть жалобщики, молчуны, покладистые, всезнайки, нерешительные, максималисты, скрытные, лгуны, игроки и т.д. Список таких людей, по мнению специалистов, практически бесконечен.

      Менеджер, однако, должен уметь грамотно строить отношения с такими людьми. В частности, можно повлиять на уклоняющихся и ленивых сотрудников, поскольку ими обычно не рождаются. Причиной лени, например, может быть отсутствие необходимой материальной или моральной заинтересованьюсти в работе. Менеджеру следует также знать, что порой в одном человеке сочета-ьотся варианты двух и более типов поведения. Главное для менеджера, который работает с такими людьми, усвоить, что они слабо управляемы, поскольку их личные качества, даны ли они от природы или сформировались в процессе воспитания и жизни не случайны, изменить их можно только с помощью специальных методов, которыми владеют только психологи.

      Избавиться от трудного человека легко. Но это будет свидетельствовать о поражении менеджера как руководителя, В этой ситуации нужно попытаться найти пути улучшения отношений с такими работниками. Игнорировать людей намного проще, чем пытаться понять их и повлиять на них. Менеджер должен найти ответы на вопросы о причинах излишних эмоций человека, установить, что заставляет его поступать так, как он поступает. Необходимо выяснить: что влияет на его поведение; какие факторы посильны руководителю для их ликвидации или ослабления; как он должен себя вести и что для этого можно сделать.

      Беседовать нужно спокойно и без эмоций. Менеджер должен рассказать о своих претензиях и требованиях, Лучше, если это будут размышления вслух в нейтральном тоне о поведении сотрудника, его действиях, проступках. Нельзя делать никаких оценок личности сотрудника. Следует демонстрировать уважение к собеседнику. Даже с бесчувственным работником менеджеру следует выразить свои чувства по поводу его поведения. Можно предложить ему иной вариант поведения, сказать, как руководитель сам бы повел себя на его месте, В заключение необходимо сказать, к каким положительным последствиям приведут человека позитивные изменения в его поведении.

      Важным моментом в предотвращении конфликтных ситуаций является учет психологической совместимости сотрудников. Как показывают исследования, большинство межличностных конфликтов происходит от того, что вместе работают люди, которые по характеру несовместимы. Обычно хорошо сосуществуют личности, обладающие разными темпераментами, привычками, наклонностями. Они взаимно дополняют друг друга. Люди с похожими чертами характера более конфликтны.

      Особенно нужно отметить специфику работы, в случае, если все или большая часть персонала — женщины. В отличие от мужчины, который обычно разделяет свою жизнь на части (работа, дом, отдых, увлечения и т.д.), женщина ведет себя везде одинаково: если менеджер ей делает замечание как сотруднице, она воспринимает его как замечание женщине, личности. Это — почва для возникновения конфликта. Женщины наделены от природы таким великолепным качеством, как интуиция. (С точки зрения ученых, интуиция представляет собой действие подсознательных механизмов: памяти и опыта, которые накапливаются и передаются из поколения в поколение.) Для предотвращения конфликтных ситуаций руководителю — мужчине полезно прислушиваться к мнению специалистов — женщин.

      Коллектив является сложным сочетанием разнонаправленных мыслей и действий. Формирование коллектива сотрудников может продолжаться не один год. Но после того, как это произошло, можно констатировать наличие в коллективе единого психологического начала. Отдельный человек, даже если это руководитель, обычно вынужден учитывать фактор «коллективного разума»; в противном случае коллектив его отторгает. Примером может служить ситуация, сложившаяся в одной из российских торговых фирм, владелец которой пригласил на должность руководителя складом человека с опытом работы в западной фирме. Молодой, талантливый руководитель энергично взялся за работу. Привыкший к жесткой исполнительской дисциплине, он столкнулся с коллективом, в котором царила неформально-семейная атмосфера и в которой привыкли оценивать больше человеческие качества, чем результаты работы. Когда новый руководитель делал замечание нерадивому работнику или грозил ему увольнением, обиженный шел к коллегам, жаловался, что не понимает, почему его хотят уволить. Сотрудники, проработавшие вместе длительное время, всегда поддерживали своего коллегу, в результате чего среди них начался скрытый саботаж указаний нового руководителя, В результате склад стал работать хуже, владельцу фирмы это, в конечном счете, надоело, и он уволил начальника склада. Таким образом, в данном случае конфликт возник из-за недостаточного учета менеджером особенностей работы в давно сложившемся коллективе сотрудников,

      Зарубежные специалисты по менеджменту выделяют несколько основных причин конфликтов.

      Причины конфликтов: ограниченность ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации.

      Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые и финансовые ресурсы всегда ограничены. Задачей руководства является оптимальное распределение ограниченных ресурсов между различными структурными подразделениями предприятия. Однако сделать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны. В этой ситуации выделить больше ресурсов какому-то менеджеру, группе или рядовому сотруднику означает обделить других. Таким образом, ограниченность ресурсов и необходимость их распределения неизбежно ведут к различного рода конфликтам.

      Взаимозависимость задач. Все организационные системы состоят из взаимозависимых элементов, т.е. работа одного сотрудника или коллектива зависит от работы другого сотрудника или коллектива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Матричная и функциональная структуры управления предприятием в силу специфики своей организации увеличивают вероятность конфликтов, поскольку, с одной стороны, в этом случае нарушается основополагающий принцип единоначалия, а с другой — функциональная служба в первую очередь стремится решать собственные проблемы.

      Различия в целях. Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации, т. е. деятельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализированные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, нежели выполнению целей всей организации.

      Различия в представлениях и ценностях. В действительности человек в первую очередь стремится принимать во внимание те обстоятельства, которые благоприятны для его личных потребностей или для коллектива, в котором он трудится. Поэтому имеются многочисленные примеры, когда различия в представлениях и ценностях явились причиной конфликтов. Правило здесь простое: иметь право — не значит делать. Необходимо обязательно учитывать привходящие обстоятельства.

      Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди существенно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрессивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают возможность возникновения конфликта.

      Неудовлетворительные коммуникации. Коммуникации, являясь средством передачи информации, могут стать причиной конфликта. Это наблюдается, например, при семантических барьерах, когда одни и те же слова могут иметь различное значение для разных людей.

      Возникновению конфликта способствуют информационные перегрузки, плохая обратная связь, искажение сообщений. Особую остроту конфликт может приобрести в случае появления в коллективе сплетен. Сплетни — это всегда негатив и очернение, а поэтому благоприятная среда для серьезного конфликта. Они могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или коллективу в целом понять реальную ситуацию. К другим распространенным проблемам передачи информации, вызывающим конфликт, можно отнести недостаточно четкие критерии качества продукции, отсутствие или низкий уровень разработки должностных обязанностей сотрудников и закрепленных за подразделениями функций, а также предъявление менеджером сотруднику взаимоисключающих требований к работе.

      Виды конфликтов. Существуют различные варианты классификации конфликтов. Один из них осггован на содержательной, качественной стороне конфликта. Рассмотрим основные виды конфликтов при этом варианте классификации.

      Первый вид конфликта можно условно обозначить + + (плюс — плюс). Примером данного варианта конфликта являются разногласия между менеджером и его заместителем по поводу вида поощрения сотрудников отдела за хорошо выполненную работу (например, деньги или ценные подарки). Конфликт, как правило, легко разрешается, поскольку здесь имеют место два благоприятных варианта его разрешения.

      Второй вид конфликта — — (минус — минус). Примером в данном случае может быть необходимость выбора одного из двух поставщиков сырья для предприятия. Как выяснилось, оба варианта оказались неудовлетворительными в связи с невысоким его качеством. Менеджер в этой ситуации вынужден действовать по принципу: «выбрать из двух зол меньшее». Разрешение конфликта требует значительного времени и сил.

      Третий вид конфликта + — (плюс — минус). Здесь сталкиваются положительный и отрицательный варианты. Например, после неоднократных предупреждений менеджер принял решение об увольнении сотрудника, нарушающего трудовую дисциплину. Факт увольнения сотрудника имеет в данном случае положительный аспект — избавление от недисциплинированного работника. Однако уволенный работник был творческой личностью, генератором идей. Поэтому хлопоты по нахождению нового работника, обладающего такими же высокими профессиональными качествами и, кроме того, дисциплинированного, являются отрицательной стороной конфликта.

      Достоинство данного варианта классификации в его простоте и одновременном понимании того, что понятие конфликта далеко не однозначно.

      Другой вариант классификации конфликтов, основанный на адресности, конкретной направленности конфликта, позволяет в достаточно полной мере оценить разнообразие основных видов конфликтов (рис. 11.4).

      Индивидуально-групповые конфликты носят в большей степени психологический характер.

      Внутриличмостный конфликт возникает при несовпадении личных потребностей работника и целей предприятия или коллектива сотрудников. Данный вариант конфликта может также являться следствием неудовлетворенности человека работой, отсутствием стабильности рабочего места и реальных перспектив, Часто это вариант, когда менеджер предъявляет сотруднику противоречивые требования по поводу характера его работы. Реже встречается ситуация, связанная с нарушением принципа единоначалия. В этом случае подчиненный может получать противоречащие дрз^г другу указания от руководителей разного ранга.

      Межличностный конфликт принято считать наиболее распространенным. Он проявляется в самых разных формах. Это могут быть конфликты на почве распределения каких-либо ресурсов, властных полномочий, выявления различных точек зрения, жизненных ценностей. Обычно при межличностном конфликте позиции конфликтующих сторон принципиально различны.

      Конфликт «личность — группа» может возникнуть в группе, коллективе сотрудников, в процессе совместной деятельности которой вырабатываются негласные нормы поведения. Каждый член данной группы вынужден их соблюдать, даже если он не вполне согласен с ними. Если, однако, отдельная личность в своем отношении к происходящим в коллективе событиям демонстрирует независимую точку зрения, может возникнуть конфликт. Вариантом конфликта между личностью и группой могут быть взаимоотношения между менеджером и возглавляемым им подразделением, сотрудники которого по тем или иным причинам не согласны с решениями своего руководства,

      Межгрупповой конфликт — самые разнообразные группы людей могут вступать в конфликт. На производстве это могут быть конфликты между отдельными структурными подразделениями, руководством предприятия и профсоюзной организацией, производителями продукции и поставщиками сырья, продавцами и потребителями и т.д. Разновидностью межгруппового конфликта является конфликт между формальными и неформальными группами в одном коллективе, которые возглавляют, соответственно, штатные менеджеры и неформальные лидеры.

      Организационные конфликты возникают в рамках служебных отношений между различными категориями работников предприятий.

      Иерархические конфликты характерны для организационных структур с многоуровневым управлением. Примером такого конфликта могут быть разногласия между менеджером и подчиненным по поводу сроков выполнения работы или оплаты труда.

      Межфункциональные конфликты преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений. Примером может быть конфликт между конструктором и технологом по поводу выполнения совместной работы, но с помощью различных вариантов проектных решений,

      Линейно-штабные конфликты обычно являются следствием несовершенной структуры управления предприятием, поскольку, например, высшим руководством недостаточно четко определен порядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями. Примером может быть конфликт начальника сборочного цеха и начальника отдела труда завода по вопросу сокращения численности работников.

      Формально-неформальные конфликты характерны для разновидности служебных отношений, если в них присутствуют родственные или дружеские связи. Благоприятный режим для работы (повышенная оплата труда, льготный распорядок рабочего дня и т.д.), предоставляемый, например, менеджером близким людям, создает обычно благоприятную обстановку для развития конфликта.

      Управление конфликтами. Менеджеру необходимо уделять повышенное внимание проблеме управления конфликтами, причем спектр вариантов его действий может быть чрезвычайно широк. Все зависит от конкретной ситуации, Бывает, стоит сотрудника пересадить в соседнюю комнату, в которой работает другой коллектив, и угроза конфликта минует. Все становится на свое место по причине психологической совместимости людей.

      Однако несравненно чаще работа по разрешению конфликтных ситуаций требует от менеджера значительных физических и нервных затрат. Одно из главных правил для менеджера: нельзя превращать деловые, служебные конфликты в личностные, психологические. Известно, что всякая неудовлетворенность связана с личными качествами людей, особенностями их характера, их взаимоотношениями, Но, предъявляя свои претензии, надо стараться их конкретизировать.

      Деловой конфликт предметен, его можно обсудить и разрешить. Личностный конфликт разрешается гораздо сложнее. Упреками и замечаниями переделать человека трудно, Он внутренне, как правило, не соглашается с отрицательными характеристиками в свой адрес. Взаимные обвинения возникают вновь и вновь, обиды нарастают, рождая своего рода моральную усталость. Поэтому менеджеру следует избегать личностных конфликтов в коллективе.

      Особого внимания заслуживает проблема предотвращения конфликта в ситуации, когда менеджер пришел на работу в давно сложившийся коллектив. Главное — это не допустить зарождения оппозиции. Ему необходимо показать, что он понимает и уважает существующие порядки. Менеджер должен сообщить подчиненным, что он полностью отождествляет себя с коллективом. Проводить же реорганизацию подразделения при необходимости нужно постепенно. Нельзя принимать радикальные решения, уволив, например, истинного или мнимого виновника конфликта. Чтобы нейтрализовать неформального лидера — зачинщика нарушения трудовой дисциплины, следует уравновесить его влияние, помогая становлению другого неформального лидера. Для этого, выбрав благожелательно настроенного по отношению к менеджеру человека, можно подыграть ему, создав видимость его незаменимости и несколько раз при всех сотрудниках отметив его успехи. В результате можно добиться двойного эффекта: вместо монолитной оппозиции получить небольшую конфронтацию внутри коллектива, что благотворно скажется на усердии сотрудников.

      По мнению специалистов, изучающих проблемы психологии, можно построить график моделей поведения человека в конфликтной ситуации (рис. 11.5), который отражает принципиальный подход к пониманию проблемы управления конфликтами.

      На графике по вертикали показано изменение поведения человека в конфликтной ситуации от податливости — О до настойчивости — X, а по горизонтали — от индивидуализма — О до кооперации —

      Различают четыре основных модели состояния конфликта: А — нежелание признать его существование (сочетание податливости и индивидуализма);

      В — присоединение к оппозиционной стороне (сочетание податливости и кооперации);

      С — противопоставление собственной позиции (сочетание настойчивости и индивидуализма);

      D — сотрудничество в разрешении конфликта (сочетание настойчивости и кооперации).

      Первые три модели поведения считаются малоперспективными. Гораздо большего внимания заслуживает модель D (сотрудничество в разрешении конфликта), когда усилия конфликтующих сторон направлены на поиск и достижение взаимоприемлемых решений.

      Рассмотрим более подробно основные варианты решения конфликтов (рис. 11.6).

      Самооборона. Это наиболее простой вариант. Он не требует осознанных решений. Фактически это интенсивное стремление защитить свое Я. Но этот вариант не учитывает интересы других людей и может привести к изоляции и отчуждению.

      Различают четыре типа самообороны.

      Ослабление. Обвиняемый просто старается успокоить другую сторону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет причин для ссоры, что, в общем, все в порядке. Добрые слова оказывают свое благотворное воздействие, наступает мир. Но надолго ли? Ведь в существо обвинений человек не вник. В результате проблема остается. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они накапливаются.

      Поступки людей, ставшие причиной недовольства, могут повториться и станут восприниматься с еще большим возмущением, а новые заверения в том, что «все будет хорошо», перестанут вызывать доверие. Растет вероятность того, что в конечном счете иллюзия мира рухнет.

      Уклонение. Это — уход от конфликта, за которым может стоять осторожность и даже трусость. Обвиняемая сторона конфликта ссылается на то, что сейчас не время или не место для разбирательства. Поэтому все делается для того, чтобы не попадать в ситуации, которые ведут к возникновению противоречий. Человек стремится не вступать в обсуждение чреватых разногласиями вопросов. Когда возникает конфликт, делается вид, что никаких проблем нет. «Что толку бороться, все равно ничего не добьется», — рассуждает участник конфликта. Говорить на эту тему не хочется, поэтому он просто покидает «поле брани». В большинстве случаев такой уход не ликвидирует конфликта, ведь причина недовольства не устранена, не дошла до сознания обвиняемого, он не пожелал над ней поразмыслить. Результат; чувства людей не получают выражения и «перегорают» впустую, потребности остаются неудовлетворенными, цели — недостигнутыми. Конфликт загоняется внутрь.

      Капитуляция. Это — подчинение силе и авторитету оппонента. В основе лежит страх потерпеть неудачу, поражение; оказаться в меньшинстве или в одиночестве; боязнь испортить отношения; иногда — увлечение ролью жертвы.

      Из капитулянтов рождаются толпы, послушные воле вождей. На работе это сотрудник, который покорно выполняет приказы начальства, а за его спиной наводит на него критику.

      Доминирование (принуждение). К доминированию прибегает инициатор конфликта, навязывая свою волю, заставляя принять собственную точку зрения любой ценой. Человек, который пытается это сделать, не интересуется мнением других. Главные движущие силы здесь — стремление к власти и самоутверждение. Как правило, к принуждению прибегает тот, кто уверен в своем влиянии и власти, кто вспыльчив, нетерпелив и плохо воспитан, Это противоположность нормальному стилю руководства, при котором руководитель не нуждается в самоутверждении за счет подавления других. Доминирование действительно приносит самые быстрые плоды: инициатор конфликта быстро добивается своего. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Но исход конфликта в данном случае будет самый неблагоприятный. Такой вариант поведения подавляет инициативу подчиненных, поскольку не учитывает другие точки зрения. Человек, с которым обошлись так бесцеремонно, чувсзвует себя глубоко оскорбленным, униженным. Даже не протестуя, он все равно сохраняет в душе горькое чувство обиды, И не исключено, что при первом же удобном случае он поквитается с обидчиком. Таким образом, принуждение, хотя им нередко пользуются в жизни, — самый худший вариант. Интересы участников конфликта никогда не будут учтены во всей полноте. Это ведет к разочарованию и скрытому недовольству сотрудников, даже если их заверяют, что все было проделано в их интересах. Иногда встречается и крайняя степень доминирования — стремление уничтожить источник конфликта.

      Сотрудничество. Наиболее желательный выход из конфликта — это открытое, откровенное обсуждение волнующих проблем. В этом случае конфликтующие стороны выдвигают свои аргументы и доводы, вместе ищут решение, которое могло бы удовлетворить всех. И еще одно решающее условие успеха: в обсуждении обстоятельств конфликта нужно уметь сохранить правильный тон. Многим кажется, будто слова, сказанные спокойно, снижают значимость претензии. Однако именно раздраженность, грубость, резкие выражения могут заслонить самую суть вопроса, завести в безвыходность обычную перебранку. Тот, кому адресованы резкие слова, может возмутиться и будет вправе вообще отказаться от обсуждения. Правильная тональность сразу придает конфликту совершенно иную окраску. В этом случае конфликтующие стороны не ссорятся, а вместе выясняют возникшее недоразумение и ищут выход из создавшейся ситуации.

      Есть хорошее правило: надо уметь слушать и слышать! Необходимо попытаться понять другую сторону, вникнуть в ее положение и состояние. Конфликт — не битва, и дело здесь совсем не в том, чтобы поразить противника. Разрешая какую-то конкретную проблему, возникший спор, необходимо помочь достигнуть более глубокого взаимопонимания, укрепить доброе согласие. В результате конфликты будут возникать все реже и реже.

      Различают два типа сотрудничества.

      Компромисс, Это — объединение конфликтующих сторон путем принятия (до определенной степени) точки зрения оппонента. При этом используется принцип: худой мир лучше доброй ссоры. Компромисс, найденный в полемике и принятый добровольно двумя сторонами, как правило, устойчив. Он означает примирение без побежденных и победителей и потому дает чувство удовлетворения всем сторонам конфликта. Способность к компромиссу высоко ценится в менеджменте, так как это дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако такое единство порой носит поверхностный и формальный характер, означает лишь согласие избежать дальнейшего осложнения. Компромисс может сделать врагов не столь непримиримыми, но его недостаточно, чтобы превратить их в друзей или соратников. В результате возможны еще большие осложнения. Поэтому необходим упорный дальнейший поиск радикального решения конфликта.

      Выделяют семь этапов поиска путей взаимодействия:

      • необходимо признать наличие конфликта (это бывает трудно);
      • следует договориться о процедуре разрешения конфликта (где, когда и как начать работу по преодолению конфликта);
      • необходимо очертить границы конфликта, признать конфликт «нашей проблемой» (это поможет наладить дух сотрудничества). При этом высказаться должны обе стороны (в чем они видят конфликт, как каждый оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию). Нельзя переходить на личности, а следует сосредоточиться на конкретных действиях и потребностях сторон;
      • необходимо проверить возможные варианты решения конфликта. При этом можно использовать метод «мозговой атаки». Здесь должны быть рассмотрены и проанализированы все варианты решения;
      • необходимо придти к соглашению. Из высказанных предложений по разрешению конфликта следует выбрать наиболее приемлемое. В ряде случае нужно составить документ (резолюцию, меморандум сотрудничества и др.);
      • необходимо воплотить план в жизнь. В плане ясно и четко должно быть расписано, что нужно делать, когда и с кем. К исполнению плана нужно приступать как можно быстрее, отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон;
      • необходимо дать оценку принятого решения. Даже при самом удачном решении могуг быть обиженные. Нужно дать им возможность открыто высказаться.
      • Последствия конфликтов. Спектр последствий конфликтов достаточно представителен. Их можно дифференцировать на две основные группы: позитивные (функциональные) и негативные (дисфункциональные). Они существенным образом сказываются на результативности деятельности предприятия: в первом случае повышая эффективность производства, а во втором, соответственно, снижая ее. В свою очередь те или иные последствия конфликтов могут повлиять на возможность устранения или, соответственно, возникновения новых причин будущих конфликтов.

        В табл. 11.1 представлена классификация основных последствий конфликтов, составленная по данным зарубежных источников.

        be5.biz