Профилактика организационного стресса

Профилактика профессионального стресса работников промышленного предприятия

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2011, N 10

ПРОФИЛАКТИКА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СТРЕССА РАБОТНИКОВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

В статье авторами обсуждаются вопросы формирования комплексной системы профилактики профессионального стресса сотрудников в условиях модернизации.

Методика исследования профессионального стресса

Проблема профессионального стресса в последнее время стала одной из актуальных в социологии и психологии управления человеческими ресурсами. По мнению специалистов, к профессиональному стрессу чаще всего приводят такие факторы, как: перегрузка человека работой, нечеткое ограничение полномочий и должностных обязанностей работника, деструктивное конфликтное поведение коллег, невысокий уровень оплаты труда, отсутствие карьерных перспектив и т. д. Очевидно, что профессиональный стресс отрицательно влияет на производительность труда, мотивация к труду снижается, растет уровень травматизма в организации.

Стресс — термин, используемый для обозначения широкого круга состояний человека, возникающих в ответ на разнообразные экстремальные воздействия. Западные специалисты в области профессионального стресса выделяют 6 главных источников стресса работников управленческого профиля:

— режим трудовой деятельности;

— роль работника в организации;

— трудности построения деловой карьеры;

— факторы, связанные с организационной культурой и психологическим климатом;

— внеорганизационные источники стрессов.

Профессиональное «выгорание» выступает отдельным аспектом стресса.

Словарь управления персоналом. Профессиональный стресс — многообразный феномен, выражающийся в психических и физических реакциях на напряженные ситуации в трудовой деятельности.

Синдром профессионального «выгорания» — это неблагоприятная реакция на рабочие стрессы, включающая в себя психологические, психофизиологические и поведенческие компоненты.

Профессиональное «выгорание» сотрудников может быть обусловлено такими причинами, как:

— перегруженность или незагруженность работой;

— ролевая неопределенность и ролевой конфликт;

— истощение физических и духовных сил;

С целью изучения стрессогенности организационной среды в ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» был проведен стресс-мониторинг, по методике, разработанной К. Э. Оксинойдом. Мониторинг включает опрос персонала, изучение его результатов, а также учет и анализ объективных данных, которые должны поступать в службу управления персоналом и линейным руководителям [1]. Объем свободной выборки составил 60 человек: сотрудники различных подразделений, с различным стажем работы (менее 1 года, 1 — 5 лет, более 5 лет), с различным статусом в организационной структуре.

Стресс-мониторинг, проведенный в компании, состоял из двух частей:

1) оценка удовлетворенности персонала условиями труда;

2) оценка эмоционального состояния персонала.

Первая анкета состояла из характеристик условий труда в организации. Сотрудники должны были оценить свою удовлетворенность перечисленными условиями труда и отметить ту колонку, которая в наибольшей степени отражает степень их удовлетворенности. В результате анкетирования персонала предприятия были получены следующие результаты. Интегральный показатель удовлетворенности сотрудников условиями труда в организации, который рассчитывается как среднее арифметическое от суммы баллов по всем 28 представленным показателям, в среднем по всем сотрудникам предприятия оказался равным 3,5, то есть на предприятии наблюдается умеренный уровень стрессовой нагрузки. Это означает, что величина стрессовой нагрузки на работников не превышает критический уровень и не провоцирует дезорганизацию трудовых процессов. Но при этом полученная величина является низшей границей значений, характерных для умеренного уровня стрессовой нагрузки. Данные результаты были получены в силу того, что большинство сотрудников выбрало такие варианты ответов как «скорее неудовлетворен, чем удовлетворен» и «совершенно неудовлетворен» при оценке следующих показателей:

— напряженность труда (ощущение дефицита времени в процессе выполнения заданий);

— равномерность загрузки в течение рабочего дня (ритмичность);

— организованность процесса труда, в т. ч. наличие постоянного рабочего места;

— предоставление очередного отпуска;

— продолжительность очередного отпуска.

Вторая анкета состояла из 22 утверждений, отражающих мысли и переживания человека по поводу его профессиональной деятельности, и имела три оценочные шкалы: «эмоциональное истощение», «деперсонализация», «редукция личных достижений».

После подсчета баллов по трем оценочным шкалам, представленным выше, были получены следующие результаты:

— степень эмоционального истощения сотрудников агентства — 19 баллов;

— выраженность деперсонализации — 17 баллов;

— редукция личных достижений — 11 баллов.

Таким образом, степень эмоционального истощения работников показывает среднюю степень эффекта эмоционального «выгорания», то есть для работников характерен средний уровень эмоционального перенапряжения и чувства опустошенности, исчерпанности своих эмоциональных ресурсов.

Выраженность деперсонализации показывает высокую степень СЭВ, это свидетельствует о том, что для персонала характерна высокая степень равнодушного, негативного и даже циничного отношения к людям, с которыми необходимо контактировать по роду работы (контакты с ними становятся обезличенными и формальными). Данные результаты были получены в связи с тем, что большинство респондентов поставило знак «+» возле таких высказываний, как:

«Я чувствую, что общаюсь с некоторыми подчиненными и коллегами как с предметами (без теплоты и расположения к ним)»;

«В последнее время я стал(а) более черствым по отношению к тем людям, с кем работаю»;

«Я замечаю, что моя работа ожесточает меня»;

«В последнее время мне кажется, что коллеги и подчиненные все чаще перекладывают на меня груз своих проблем и обязанностей».

Полученные результаты можно объяснить тем, что постоянно в процессе выполнения своих должностных обязанностей работники непрерывно находятся в активном взаимодействии. В качестве основного фактора «выгорания» выступает продолжительная чрезмерная нагрузка, сочетающаяся с конфликтными межличностными взаимоотношениями. Таким образом, можно отметить, что персонал данной организации подвержен СЭВ. Редукция личных достижений у работников ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» свидетельствует о средней степени выраженности эффекта эмоционального выгорания. Общий балл по трем оценочным шкалам равен 47, что показывает в целом среднюю степень выраженности эффекта эмоционального «выгорания».

Процесс антистрессового управления

Очевидно, что следует организовать периодическое обследование и учет работников на предмет определения эмоционально-психологической устойчивости и наличия признаков синдрома эмоционального «выгорания». Это позволит разработать систему профилактических мероприятий. Мероприятия стресс-менеджмента должны начинаться с аудита стресса и уровня конфликтности в коллективе. Для эффективной профилактики важно идентифицировать источники профессионального стресса работников предприятия. Комплексная программа антистрессового управления предполагает снижение социальной напряженности в организации, уменьшение уровня организационного стресса. Антистрессовое управление можно определить как систему социально-психологических, административно-распорядительных и финансово-экономических воздействий на организационную среду с целью снижения уровня организационного стресса персонала как фактора, ухудшающего в перспективе параметры организационной эффективности.

Словарь управления персоналом. Синдром эмоционального «выгорания» (от англ. burnout) (СЭВ) — понятие, введенное в психологию американским психиатром Фрейденбергом в 1974 г., проявляется нарастающим эмоциональным истощением, а также влечет за собой глубокие личностные изменения в отрасли общения с людьми.

Процесс антистрессового управления должен включать следующие основные этапы: разработку научно обоснованной антистрессовой политики организации; разработку стратегических направлений антистрессового воздействия на жизнедеятельность организации; разработку технологий антистрессового управления; определение графика мероприятий по антистрессовому управлению; оценку качества и своевременности проведения тех или иных антистрессовых мероприятий.

Формированием системы профилактики профессионального стресса работников ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» может заниматься конфликт-менеджер. Специалисты выделяют следующие должностные обязанности конфликт-менеджера:

— осуществляет деятельность по разрешению конфликта с участием оппонентов;

— запрашивает у сторон конфликта документы, необходимые для выяснения обстоятельств конфликтного противостояния;

— изучает условия и причины возникновения конфликта;

— организует по согласованию с руководством подразделения (предприятия) назначение дополнительной экспертизы, приглашение специалистов для консультационного содействия в оценке конфликтной ситуации;

— информирует работодателя и представительный орган работников об обстоятельствах возникновения конфликтов, выявленных при рассмотрении споров, о нарушении законодательства с практическими рекомендациями об их устранении или минимизации;

— информирует в случае необходимости работодателя о возможных социальных последствиях конфликтного деструктивного противостояния;

— оказывает помощь сторонам конфликта в поисках взаимоприемлемого решения по урегулированию проблемы на основе конструктивного диалога, содействует достижению взаимопонимания и примирению сторон;

— вносит предложения по устранению причин и условий, способствующих возникновению конфликта;

— способствует созданию атмосферы доверия, открытости и конфиденциальности, защищенности конфликтующих сторон;

— осуществляет деятельность по формированию конфликтологической компетентности работников;

— разрабатывает программы и мероприятия, направленные на формирование антиконфликтной направленности персонала предприятия;

— выступает посредником при решении конфликта;

— использует методы сознательной критики и предупреждает отрицательные последствия конфликтов;

— владеет диагностическими методами выявления конфликтных личностей;

— использует на практике психологические методы профилактики и решения конфликтов;

— владеет конфликтными технологиями посреднической деятельности при решении конфликтных ситуаций, учитывая проявления индивидуально-психологических особенностей конструктивного, делового и межличностного общения, управления людьми в коллективе;

— формирует мероприятия по созданию благоприятного организационного климата;

— осуществляет социальную поддержку и психологическую помощь работникам;

— разрабатывает и внедряет программы общего оздоровления.

Модель управления профессиональным стрессом работников ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» (рис. 1) может состоять из следующих этапов. На этапе диагностики необходимо определить профессиональные стрессоры исследуемой группы работников и измерить уровень их профессионального стресса. Основные методы: на организационном уровне — анализ документов и анкетирование; на уровне работника — психодиагностические методы, анкетирование и интервьюирование. На этапе анализа результатов исследования — на двух уровнях используется экспертно-аналитический метод. Результаты исследования могут быть обобщены в виде комплексной информационной карты стресса, которая создается на двух уровнях: организации и работника. В комплексной информационной карте указываются выявленные профессиональные стрессоры. Ее заполнение позволяет подготовить информационную базу для разработки программ профилактики и коррекции профессионального стресса.

Модель профилактики профессионального стресса в

│Этап 1. Принципы профилактики профессионального стресса├────────┐

— внутриличностные; │ │Принципы управления: ││

— межличностные; │ │- личностный подход; ││

— координационные. │ │- системный подход ││

│Анализ документов: │ │ │удовлетворенности трудом; ││

│- должностные инструкции; │ │ │- оценка состояния ││

│- штатное расписание; │ │ │психологического климата; ││

│- коллективный договор; │ │ │- оценка уровня профессионального ││

│- правила внутреннего трудового │ │ │стресса; ││

│распорядка │ │ │- диагностика синдрома ││

│ Этап 3. Анализ результатов стресс-мониторинга ├────────────┤

│- неудовлетворенность системой оплаты труда; │ │

│- отсутствие сплоченности в коллективе; │ │

│- отсутствие стремления к достижению целей │ │

│и опасения \│ Информационная карта стресса │/стрессоустойчивость││

│руководств /│ работника │\ работников││

│ Этап 4. Разработка и внедрение программы ├────────────┤

│ профилактики профессионального стресса │ │

│Мероприятия по управлению конфликтами: │ │

│- формирование модели стресс-компетентности │ │

│работника и руководителя; │ │

│- проведение обучающих тренингов и упражнений; │ │

│- текущий аудит профессионального стресса; │ │

│ Этап 5. Мониторинг результатов и регулирование ├────────────┤

│Анализ реализованных мероприятий: │ │

│- расчет социально-экономической эффективности;│ │

│- корректировка программ профилактики │ │

│ Аудит профессионального стресса работников ├────────────┘

На уровне работника необходимо формировать модель стресс-компетентности сотрудника, которая позволит учитывать профессиональные особенности специалиста при создании программ профилактики и коррекции трудового стресса. Выделяют структурную группу методов, направленных на эффективную профилактику профессионального стресса:

— метод разъяснения требований к работе;

— метод координации и интеграции;

— метод постановки и использования общеорганизационных комплексных целей;

— метод формирования и использования адекватной системы вознаграждений.

Для создания благоприятного морально-психологического климата необходимо реальное привлечение персонала к участию в принятии решений, связанных с модернизацией структуры или технологического процесса. С целью снижения возможности возникновения профессионального стресса, связанного с ролевой неопределенностью, необходимо определить должностные обязанности работников и сферу их функциональной ответственности. Для устранения причин, ведущих к перегруженности или недогрузке работой, руководитель предприятия должен надлежащим образом организовать процесс обучения. Данные методы должны быть систематизированы и адаптированы к специфике деятельности организации. Таким образом, профилактика профессионального стресса — это система согласованных мероприятий, направленная не только на стресс-мониторинг персонала, но и на разработку и внедрение программы профилактики профессионального стресса работников организации, а также на последующий мониторинг результатов и, в случае необходимости, корректировку программ.

Авторами разрабатывается модель профилактики конфликтов и профессионального стресса в ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» на основе развития мотивационного потенциала работников в повышения эффективности деятельности предприятия. Мотивационный потенциал работника заключается в наличии резервов повышении эффективности производства. С одной стороны, этот потенциал тесно связан со степенью удовлетворенности актуальных мотивов работника и реализации его базовых мотивов. С другой стороны, важно учитывать и потенциал комплексных стимулов, таких как организационно-экономические факторы, стиль управления руководителя, особенности корпоративной культуры и т. д. Оценка мотивационного потенциала производится путем проведения оценочных мероприятий, в ходе которых используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации.

К ним относятся:

— анкеты, направленные на выявление потребностей и мотивов работников, или социально-психологические методики, направленные на выявление мотивационного профиля персонала;

— структурированное интервью, предназначенное для выявления используемых руководителем приемов управления мотивацией работников в трудных ситуациях управления;

— методики, направленные на выявление социально-психологического климата в коллективе, доминирующего стиля управления руководителей и специфики корпоративной культуры;

— наблюдение, направленное на выявление расхождений между представлениями работников и руководителей о приемах управления мотивацией, и определение их результативности.

Направления оценки мотивационного потенциала в итоге дают информацию, свидетельствующую об эффективности или неэффективности использования знаний, навыков работников организации. Это, в свою очередь, позволяет выявить причины отклонений в использовании трудового потенциала, сбои в организационных механизмах управления предприятий делегирования полномочий и ответственности, а также определить уровень взаимоотношений в коллективе и методы стимулирования труда персонала. В ходе второго направления оценивания анализируется динамика фактической текучести кадров. Данный анализ проводится на основе отчетных и других данных, характеризующих деятельность предприятия. Третье направление оценивания — проведение анкетирования работников с помощью специально разработанной анкеты, включающей семь блоков вопросов. По результатам оценки с учетом стоящих перед организацией целей и задач вырабатываются практические рекомендации по повышению эффективности использования трудового потенциала организации, развитию персонала, совершенствованию методов работы.

1. Оксинойд К. Э. Управление социальным развитием организации: Учеб. пособие. М.: Флинта: МПСИ, 2007.

2. Монина Г. Б., Раннала Н. В. Тренинг «Ресурсы стрессоустойчивости». СПб.: Речь, 2009.

3. Громова О. Н. Конфликтология. М.: Аспект-Пресс, 2004.

4. Кибанов А. Я., Ворожейкин И. Е., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005.

5. Митрофанова Е. А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика: Автореф. дисс. на соиск. учен. степени докт. экон. наук. М.: ГУУ, 2008.

6. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009.

7. Коновалова В. И. Этический кодекс организации // Служба кадров и персонал. 2006. N 6.

8. Савченко Л. С. Факторы формирования эффективной организационной культуры // Экономика и управление. Российский научный журнал. 2004. N 1.

9. Маслова О. П., Калмыкова О. Ю. Конфликтологическая компетентность руководителя: оценка социально-психологического самочувствия работников // Известия СНЦ РАН, вып. «Актуальные проблемы психологии». Самара: СНЦ РАН, 2009. С. 51 — 59.

10. Калмыкова О. Ю., Симонов С. В., Гагаринский А. В. Профилактика и управление конфликтами в организации в период реструктуризации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 10. С. 48 — 57.

11. Калмыкова О. Ю., Гагаринский А. В. Управление конфликтами в организациях нефтегазового комплекса // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 3. С. 86 — 95.

www.hr-portal.ru

ExpertPsyhology Психологические исследования

Разработка программы профилактики организационного стресса для конкретной должности

Таблица 1. Диагностика организационного стресса

Возможные организационные стрессоры

Менеджер по работе с персоналом – знание психологических особенностей профессии

изучает личный состав организации и ее подразделений, установленную документацию по учету кадров, связанную с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, а также расстановку работников, их деловые качества с целью подбора их на замещение вакантных должностей руководителей

Высокий уровень стресса у руководителя

Стрессогенная внутрифирменная политика и стиль менеджмента

Психолог – знание физиологических особенностей

проводит совместно с физиологом (эргономистом) обследования индивидуальных качеств работников, особенностей их трудовой деятельности, связанных с профессиональным подбором, проверкой психологических условий труда, выявлением интересов и склонностей, удовлетворенности трудом. Участвует в экспериментах по определению влияния условий труда на психику работающих. Анализирует трудовые процессы и психологическое состояние работника во время его работы

Вызывающее стресс поведение других сотрудников

Социолог – знание социальной ситуации внутри организации

разрабатывает мероприятия по наиболее актуальным вопросам и проблемам социального характера с указанием конкретных сроков и исполнителей, а также необходимых финансовых и материальных средств, принимает меры по мобилизации трудовых коллективов на выполнение этих мероприятий

Недоступность необходимых для работы ресурсов

«Менеджер»: SWOT – анализ организационного стресса:

Эффективная кадровая политика, позволяющая сохранить сплоченный профессиональный коллектив

Многоступенчатая система обучения

Разработка системы мотивации персонала для повышения образовательного уровня

Конкуренция со стороны других организаций

«Психолог»: SWOT – анализ организационного стресса

Высокий профессиональный уровень кадров

Консультация руководителей организаций по социально-психологическим проблемам управления производством и социального развития коллектива

Передовой отечественный и зарубежный опыт работы психологов в организации

Нехватка средств на проведение профессиональной переподготовки кадров

Эффективная система контроля качества труда

Недостаточное материальное стимулирование профессионального коллектива

Потеря части профессионального состава из-за плохого материального положения

www.expertpsyhology.ru

Организационный стресс: анализ причин и методы его профилактики

Агафонова Маргарита Сергеевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры управление строительством, ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронежagafecon@yandex.ru

ЗенковаЕвгения Николаевна,магистрант, ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронежzenkova.zhenya@bk.ru

Мирошникова Валерия Владимировна,студент института экономики, менеджмента и информационных технологий ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.ВоронежLeraMiroshnikova@yandex.ru

Организационный стресс: анализ причин и методыего профилактики

Аннотация.В статье рассматриваются аспекты борьбы с организационным стрессом. Анализируются вопросы, касающиеся истории проявлений стресса в организации, особенности личностного стресса, воздействие организационного стресса на результативность бизнеса. Предлагаются способы устранения и предотвращения появления организационного стресса, применяемые в Российской Федерации, так и в зарубежных странах.Ключевые слова: организационный стресс, причины стресса,способы борьбы.

На сегодняшний день стрессовые ситуации выступают как одна из актуальных проблем для организаций во всех странах. Стресс является причиной многих факторов, ухудшающих производительность труда, качество выпускаемых товаров, способствует увеличению текучести кадров, что в свою очередь приводит к росту дисциплинарных проступков, травм и болезней, полученных в процессе производства.Борьба с последствиями организационного стрессасвязанасо значительными финансовыми затратами. В подтверждении данного тезиса, можно обратиться к американской практике борьбы с организованным стрессом, так компаниив этой стране тратят не менее60 миллиардов долларов на организацию мероприятийпо борьбе с последствиями стресса. Сюда входят: оплата больничных отпусков, формирование специальных психологических служб помощи персоналу и др. Именно по этим причинам нынешнему менеджеру просто необходимо в полной мере понимать угрозу стресса, выявлять стрессовое состояние у работников, предотвращать его появление, применять фундаментальные и современные методы преодоления стресса на предприятии, а также составлять профилактические программы по борьбе с ним[2, С. 125].В научных кругах тема стрессов стала предметом тщательных исследований лишь в XX веке. Впервые ученые её рассматривали с медицинской сторонывлияние стресса на деятельность сердечнососудистую систему, в последствии была предпринята попытка рассмотрение её с организационной точки зрениявлияние стресса на трудоспособность работника. Представляется необходимым проанализировать причины стрессов и признаки их проявления. Для противодействия стрессу в организации следует выделить его причины. Так, появление его личностном уровне (профессиональном, семейном) связано с рядом объективных факторов, а именно: проблемами в семье, финансовыми трудностями, спецификой характера человека, эмоциональным и физическим состоянием. Групповыми факторами стрессаявляютсявнутриличностные, межличностные и групповые конфликты, что обусловлено отсутствием сплоченности между работниками[1, С. 138]. Организационными причинами стресса выступают: высокая рабочая нагрузка, не соответствующие нормам условия труда, невысокая оплата труда, не проявление интереса к выполняемой работе, отсутствие самостоятельности в работе, неопределенность в распределении трудовых функций и т.п. Психосоциальные факторы характеризуютсяопределеннойкомбинацией трудовых, организационных и социальных особенностей рабочего места. Причинами стрессов в производственной среде являются, прежде всего, отсутствие стабильности в будущем, специфика работы, отсутствие влияния на содержание своей работы, неблагоприятная организационная структура, жесткий стиль управления, тяжелый график работы, ролевой конфликт. Признаки проявление стресса принято классифицировать на три группы: физиологические, психологические и поведенческие. Самыми частыми физиологическими симптомами можно назвать увеличение или снижение артериального давления, перемены в весе, болевой синдром и др. Регулярное отсутствие согласованности между целями и результатами деятельности непременно становятся причинами хронической эмоциональной напряженности. Главными психологическими признаками стресса выступают: тревога, различной природы страхи, отсутствие уверенности в своих силах, депрессии, преобладание пессимистического настроения, ощущение вины, отсутствие сосредоточенности по различнымпричинам, лень и безразличность к происходящему.Так, квалифицированный работник подвергнутый состоянию стресса на этапе истощения, резко теряет былую работоспособность ( синдром «выгорания»). В свою очередь, мягкий по характеру человек может превратитьсяв жесткого и излишне эмоционального. Этот симптом наиболее характерен для таких профессий, как преподаватель, продавец, работники социальной и медицинской сфер.К поведенческим признакам организационного стресса следует отнести: прогулы, девиантноеповедение, неконтролируемые проявления гнева, трудоголизм (абсолютное погружение в работу игнорируя отдых и семейные обязательства), повышение количества погрешностей при выполнении привычной работы, ухудшение производительности, частая конфликтность.

Следующим этапом анализа организационного стресса следует раскрыть меры по его управлению им в организации. После установления причин организационного стресса руководителю нужно использовать весь инструментарий мер направленных на его ликвидацию и недопущение в будущем. Так как это требует больших финансовых затрат,американские, западноевропейские и японские организации принимают инициативные меры в этом направлении.В их бюджет намеренно включены расходы на управление организационным стрессом. В многих из них уже давно действуют специальные курсы для сотрудников компании, которые имеют своей целью оказание психологической помощи нуждающимся. Программа курсов неоднородна и включает в себя не только стандартные методы борьбы со стрессом, но и неординарные, такие каксеансы медитации, гипноза, самовнушения и даже курсы самообороны. К примеру, в брошюре телевизионной компании «BBC», которая затрагивает тему снижения количества стресса на работе,можно встретить пошаговые советы того, как в безнадежной ситуации совладать с имеющимися трудностями. В других же организациях работники специально вовлекаются в занятия йогой, спортом и танцами. Некоторые компании включают в антистрессовую программу такие мероприятия, как: игротерапию, цветолечение, арттерапия, отдых на свежем воздухе, лечение звуками природы и музыкой. Социальная значимость борьбы с организационным стрессом породила невообразимо быстрый рост рынка антистрессовых услуг и психоанализа.Представляется целесообразным рекомендовать организациям применять следующие меры по управлению организационным стрессом: проводить мониторинг и акцентировать внимание на создание благоприятного психологического климата;провести оптимизацию штатной структуры предприятия с учетом способностей и квалификации определенных сотрудников;осуществлять разъяснительные мероприятия, где сотрудникам будут оглашены их перспективы в компании;ввести непосредственное участие персонала в процесс управления компанией;

неуклонно соблюдать требования трудового законодательства;проводить тренинги среди менеджеров компании по управлению конфликтами;налаживать систему обратной связи, соблюдая прозрачность и информирования коллектива организации обо всех изменениях.Согласно статистическим данным Министерства здравоохранения России, около 80% населения страны находятся в состоянии хронического психоэмоционального стресса, что непременно не может не сказаться на состоянии здоровья. И, как результат, приводит к тяжелым заболеваниям, ведущим к летальному исходу (онкология, инфаркт, инсульт, сахарный диабет). К сожалению, проведенные социологические исследования ВЦИОМ показывают, что российские граждане, в отличие от жителей других стран, меньше всего склонны к обращению за помощью к психологам, стараясь справиться со стрессом самостоятельно. Большая часть российских работников стараются отвлечься от неприятностей посредством чтения книг, просмотром кино, занятием интересным хобби, прослушиванием музыки и играя в компьютерные игры.Обращаясь к опыту зарубежных стран в борьбе с организационным стрессом, следует сказать, что в большинстве государств созданы отдельные институты управления стрессом, в высших учебных заведениях проводятся курсы по управлению стрессом, на государственном уровне разрабатываются специальные программы, а также создаются психологические центры помощи, которые помогают руководителям коммерческих компаний, столкнувшихся с проблемой стресса среди сотрудников.

Так, Международная ассоциация управления стрессомодна из знаменитых организаций по изучению организационного стресса, была основана в семидесятых годах прошлого векаамериканским доктором ЭндмундомДжекобсоном и профессоромФ. Макгуиганом. На сегодняшний день филиалы данной организации распалагаются во многих странах, таких как: Россия, Япония, США, Франция, Великобритания, Австралия, Бразилия, Нидерланды и др.Деятельноеучастиев разрешениипроблем с организационным стрессом в рабочей атмосферепринимают также зарубежные профсоюзы. К примеру, в ФРГ действуют объединённый профсоюз работников сферыуслуг, который активно проводит семинарские занятия на тему участияпроизводственных советов в принятии решений, которые касаются стресса, а такжепсихических нагрузок; промышленный профсоюз «ИГ Металл», проводящий курс обучения на тему стресса и психических нагрузок.В Королевстве Швеции действует Закон «О производственной среде», принятый в 1991 году, который призывает работников изменять рабочую обстановку и адаптировать её под себя. В этом направлении главной задачей является значительное снижение стресса за счет улучшения организации труда, изменения его характера, благоприятных отношений в коллективе, введения выполнимых плановых заданий.Существует множество методик, но основнымив борьбе со стрессом выступают следующие: переключение внимания: необходимо не забывать,что работа –это лишь часть жизнии естьмножествоиныхувлекательных занятий. У каждого человека должно быть хобби, любимое дело, которое поможет переключиться после тяжелого рабочего дня;

расслабление:наилучшим способом снять напряжение может быть спорт, просмотр юмористических программ, времяпровождение в кругу близких друзей, а также занятие медитацией и йогой;практика психологических техник;

заботао домашних животных.Вести борьбу со стрессом недостаточно, необходимо не допускать его проявления вновь. Для эффективного проведения профилактических мероприятий нужно, для начала, оценить ситуацию в организации(в частности, определить основные факторы появления стресса и модели поведения сотрудников); проанализировать степень профессионального «угасания» персонала и эмоциональнопсихологическое напряжение в коллективе.Для управленческой деятельности организационный стресс выступает наиболее частым явлением, чем в других отраслях. От уровня стресса зависит качество и результаты работы главных менеджеров в организации. Главными стрессорами выступают следующие факторы: многозадачность в короткие сроки, информационная неосведомленность, большое бремя ответственности, частые конфликтные ситуации в коллективе, переизбыток информацией,возложение множества обязанностей и функций, влияние объективных факторов.Анализ данных диагностики позволяют выявлять «группы риска» и отдельных работников, чьепсихоэмоциональное состояние требуетнезамедлительного вмешательства, а также наиболее уязвимые зоны, которым необходима корректировка; создаются программы профилактических мероприятий на тему организационного стресса, направленные на: создание дружественного и позитивного климата в коллективе;проведение психологической диагностики профпригодности при заключении трудового договора; формирование для сотрудников необходимых условий для достижения высокого уровня управления своим психоэмоциональным состоянием(проведение психологических тренингов, консультации психологов, медитация и др.)

Ссылки на источники1.Агафонова М.С., Поваляева Н.В.Коллективные трудовые конфликты: формы и способы преодоления в современной России // Современные наукоемкие технологии. 2013.№101. С. 138139.2.Агафонова М.С., Костина В.Н.Формирование образа современного руководителя// Современные наукоемкие технологии. 2014.№72. С. 125126.

e-koncept.ru