Стрессы и конфликты в организации

14. Управление конфликтами, стрессами и изменениями

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке), между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

Существуют следующие стратегии поведения в конфликте:
1) уход от взаимодействия;
2) сглаживание;
3) борьба;
4) сотрудничество и решение проблемы;
5) поиск компромисса.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:
– методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);
– методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);
– методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
– методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
– методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Термин «стресс» в настоящее время стал одним из самых популярных и превратился в источник вполне оправданного беспокойства руководителей компаний. Стресс адаптивная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и/или психологическими процессами, которая является ответом на любое внешнее воздействие, ситуацию или событие, предъявляющие к человеку повышенные требования психологического и/или физического характера.

Стресс на рабочем месте может быть вызван высоким уровнем требований и низким уровнем контроля над процессом труда. Он связан прежде всего с изменениями, которые вызывает взаимодействие людей и их работы. Стресс — это результат взаимодействия человека и внешней среды. Он охватывает не только эмоциональную и психологическую, но и физическую сферу человека. Стрессовые факторы находятся как в окружающей человека действительности, так и в его психологическом окружении. Различают рабочие и нерабочие факторы, которые могут являться источниками стресса.

Существует несколько путей управления стрессом. Можно изменить объективную реальность, чтобы удалить стрессовый фактор, или изменить психологическое окружение, в котором находится человек. В других случаях можно изменить стрессовые симптомы таким образом, что они не будут иметь долгосрочного эффекта. Выделяют организационные и индивидуальные методы управления стрессом. Организационные методы включают: оздоровительные программы для сотрудников; изменение рабочего окружения и т.д. К индивидуальным методам относят: психологический (изменение окружения, в котором существует стресс; изменение познавательной оценки окружения; изменение поведения для изменения окружения) и физиологический методы (улучшение физического состояния человека с целью повышения эффективности борьбы со стрессом).

www.aup.ru

Управление конфликтами и стрессами

Управление конфликтами и стрессами – это одна из важнейших функций грамотного руководителя. В каждой организации собирается большое количество людей, которые отличаются по темпераменту и характеру, и на одни и те же события могут реагировать по-разному. Именно из-за разницы в восприятии обычно происходят конфликты и разногласия. Только опытный менеджер способен правильно разрешать такие ситуации.

Управление и три типа межличностных конфликтов

Три типа конфликтов выделяют исходя из того, что явилось причиной столкновения интересов. В зависимости от этой характеристики психология управления конфликтами отличается: в каждом случае нужен свой подход.

  • Конфликт целей – люди по-разному видят желаемое будущее.
  • Конфликт мыслей и идей (как правило, решается довольно долго и сложно).
  • Чувственный конфликт – различие эмоциональной составляющей общения (например, один сотрудник раздражает другого манерой поведения).
  • Первый тип конфликтов решается просто, и путей решения довольно много. Второй тип сложнее поддается коррекции, а третий – нередко бывает неразрешим. Способами управления конфликтами и стрессами являются власть, сила, убеждение, ведение игры, сотрудничество, привлечение третьей силы, уход от конфликта и некоторые другие варианты.

    Методы управления конфликтами и стрессами

    Как правило, организация управления конфликтами и стрессами строится на таких стратегиях поведения, как борьба, уход от взаимодействия, сотрудничество, сглаживание и решение проблемы или поиск компромисса. Но существую и структурные методы управления:

    • использование руководителем своего положения (распоряжение, приказ, директива и т.п.);
    • «разведение» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам и пр.;
    • создание «задела» в работе взаимозависимых отделов;
    • введение интеграционного механизма для конфликтующих сторон (общий куратор и т.п.);
    • слияние разных подразделений и постановка перед ними общей задачей.
    • Управление организационными конфликтами и стрессами – сложный и трудоемкий процесс, который может поставить в тупик неопытного руководителя. При этом конфликты, которые находятся под контролем руководства, считают функциональными, а те, которые вышли из-под контроля – дисфункциональными. Управляющий обязательно должен держать ситуацию в своих руках, чтобы не допустить масштабных последствий для всего предприятия.

      kak-bog.ru

      Конфликты на предприятии: разрешить и предупредить

      Конфликт – это столкновение двух и более сторон. Это определение отражает основную суть ситуации. Конфликты на предприятии – это конфликты специфические, происходящие в условиях трудовой деятельности.

      Содержание

      Причины и факторы возникновения ↑

      Для каждого конфликта существует определенная предпосылка. Все многообразие причин и факторов возникающих столкновений подразделяют на несколько групп.

      1. К первой группе относят причины, появление которых характерно для непосредственного хода трудовой деятельности:

    • несогласованные действия группы или отдельных сотрудников;
    • размытая постановка целей и задач отдельного подразделения и его сотрудников;
    • неправильно организованный трудовой процесс;
    • наличие взаимозависимых задач, когда деятельность одного сотрудника зависит от результатов деятельности группы или отдельного работника;
    • множественное подчинение, когда один сотрудник подчиняется нескольким вышестоящим сотрудникам;
    • слабо развитая коммуникационная связь на предприятии;
    • несоответствие физических условий, например, чрезмерный шум или низкий уровень освещенности;
    • недостаточный уровень профессиональной подготовки сотрудника, имеющего претензию на высокие показатели в работе, но не владеющего необходимыми знаниями и навыками;
    • неопределенность в вопросе карьерного роста и перспектив дальнейшего профессионального развития.

    2. Вторую группу причин возникновения конфликтов на предприятии составляют факторы, в основе которых лежит психологический личностный феномен, включающий такие черты характера, как завистливость, обидчивость, а также особенности межличностного взаимодействия, построенные на симпатиях и антипатиях сотрудников. Относительно этой группы факторов следует отметить, что подобные личностные качества приводят к тому, что конфликты вызываются стрессами.

    3. Третью группу составляют причины и факторы, отражающие противоречия в должностных обязанностях сотрудников, а также незаслуженные публичные порицания одних работников и необоснованная похвала других.

    Каждый конкретный случай имеет определенную причину (или несколько), но в любом случае, конфликт порождается различиями и расхождениями. А они в свою очередь отражают рассогласование системы ценностей, жизненного опыта, возраста, социальных и профессиональных характеристик.

    Конфликты в организации делятся на виды по нескольким критериям:

    1. По характеру влияния. Относительно этого критерия конфликты разделяют на рациональные и иррациональные. Первые представляют такое столкновение между сотрудниками, в результате которого повышается результативность трудовой деятельности. Вторые — это конфликты, которые несут разрушительный характер и причиняют существенный вред предприятию.
    2. По характеру причин: субъективные и объективные. Субъективность причин и факторов представляет собой неправильные действия со стороны руководства или подчиненных, а объективные причины конфликта вскрывают несовершенные механизмы организационного управления, грамотная корректировка которых способствует повышению эффективности предприятия.
    3. По организационной структуре: горизонтальные, вертикальные и смешанные. Для горизонтального конфликта характерно противоречие между отдельными направлениями организационной деятельности. Вертикальные затрагивают разные уровни иерархии. Именно они составляют около 80% всех конфликтов на предприятии. Смешанные конфликты содержат оба вида столкновений.
    4. По количеству участников. Данный показатель позволяет выделить внутриличностные, межличностные, межгрупповые и межгосударственные конфликты. Все они имеют место быть в любой организации. Однако проблема конфликтов на предприятии затрагивает, в первую очередь, конфликты межличностные. В таких ситуациях на первый план выходят личностные качества каждого участника конфликта: нравственные, социальные и психологические свойства.

    Для предприятия выделены типичные виды подобных конфликтов:

  • столкновение между работодателем и работником;
  • конфликт между руководителями подразделений с целью усиления влияния;
  • ситуация, возникновению которой способствуют симпатии и антипатии между администрацией и сотрудником;
  • конфликт на фоне появления более выгодных условий для работы.
  • Конфликты на предприятии редко могут быть отнесены к какому-либо одному виду. Зачастую — это совокупность, в которой представлены несколько противоречий, но с разной степенью выраженности.

    Управление конфликтами на предприятии ↑

    Функцию управления конфликтами на предприятии, как правило, берет на себя менеджер. Именно в круг его обязанностей входит предупреждение столкновений, а в случае, если конфликтную ситуацию не удалось избежать, то он должен предпринять необходимые действия для максимально благоприятного ее разрешения.

    Основными способами управления конфликтами в организации являются:

  • сделка (переговоры);
  • выработка общих целей
  • уточнение и разъяснение механизмов ответственности и полномочий;
  • посредничество;
  • арбитраж.
  • Для опытного менеджера становится очевидной ситуация, когда сотрудники нуждаются в сплочении, объективном изменении условий трудовой деятельности, а когда лучшим решением будет разделение должностных обязанностей сотрудников и сведение к минимуму их совместных действий.

    В каких случаях прямой уход от конфликта не применим? Узнай далее.

    В некоторых случаях управлением конфликтами на предприятии может заниматься руководитель. Такой ход событий возможен при проведении совещаний, дискуссий. Подобные конфликтные ситуации носят конструктивный характер и предполагают положительный результат для всех участников столкновения.

    Методы урегулирования и профилактика ↑

    На сегодняшний день существует ряд точек зрения на методы урегулирования конфликтов в организации.

    Распространенной является модель, в которой отображены следующие типы урегулирования:

  • уход от конфликта;
  • подавление конфликта;
  • управление конфликтом.
  • Принята и общая классификация, при которой способы разрешения конфликтов разделяют на две большие группы:

    1. Стратегические методы, которые руководители применяют в качестве базы для развития предприятия. Кроме того, эта группа методов призвана предупреждать любые деструктивные конфликты.

    Сюда относят:

  • планирование социального развития;
  • информирование сотрудников о целях и каждодневной эффективности предприятия;
  • применение точных инструкций с четкими требованиями к деятельности каждого работника предприятия;
  • организация системы поощрений и вознаграждения;
  • использование простой и доступной пониманию каждого сотрудника системы начисления заработной платы.
  • 2. Тактические методы основаны на схеме К. Томаса, предполагающей две базовые тактики, такие как соперничество и приспособление, а также три производные тактики, называемые уклонением, компромиссом и сотрудничеством.

    Практика показывает, что успешными профилактическими мерами предотвращения конфликтов на предприятии являются:

  • выделение интегрирующих целей между административным корпусом и сотрудниками организации;
  • определение баланса прав и степени ответственности при исполнении должностных обязанностей;
  • составление свода правил для формирования и дальнейшего функционирования подразделений;
  • грамотное делегирование полномочий и следование иерархической системе на предприятии;
  • применение поощрительных мер.
  • Каковы особенности конфликтов нового поколения? Читай статью.

    О положительных и отрицательных сторонах конфликта читай тут.

    Влияние трудовых конфликтов на эффективность работы предприятия ↑

    Большинство мнений сводится к тому, что конфликт – это явление негативное. Так, в организации конфликты могут приводить к снижению личной удовлетворенности сотрудников и их разобщенности.

    Однако в условиях организации зачастую конфликты приобретают позитивные свойства, связанные с повышением эффективности работы предприятия.

    Трудовые конфликты и их влияние на эффективность работы предприятия зависят от того, насколько грамотно ими управляют.

    Конфликты – неотъемлемая часть социальной, и в том числе трудовой деятельности человека. И здесь важно вовремя предотвратить, а если это не удалось сделать, то максимально безболезненно выйти из конфликтной ситуации.

    Для этого необходимо правильно и своевременно распознать причины столкновений, выбрать стратегию и попытаться предугадать результат.

    Видео: Управление конфликтом в организации

    Понравилась статья? Подписывайтесь на обновления сайта по по RSS, или следите за обновлениями ВКонтакте, Одноклассниках, Facebook, Google Plus или Twitter.

    Расскажите друзьям! Расскажите об этой статье своим друзьям в любимой социальной сети с помощью кнопок в панели слева. Спасибо!

    gopsy.ru

    Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких человек.

    Характерными чертами конфликта являются:

  • противоречивые позиции сторон по тому или иному вопросу;
  • противоположные цели, интересы и желания;
  • различие в средствах достижения целей.
  • Конфликты бывают:

  • Функциональный обеспечивает в большей мере реализацию закона необходимого разнообразия, помогает найти большее число перспективных альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обеспечивает самореализацию личности, ведет к повышению эффективности организации;
  • Дисфункциональный не происходит достижение целей организации и не удовлетворяются потребности отдельной личности.
  • Существует 4 основных типа конфликтов:

  • Внутриличностный конфликт
  • Межличностный конфликт
  • Конфликт между личностью и группой
  • Межгрупповой конфликт
  • 1. Внутриличностный конфликт — имеет место внутри индивида и часто по своей природе является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисклющающие цели. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом.
  • 2. Межличностный конфликт — вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, путей их достижения, расположений, ценностей или поведения. В организациях этот конфликт проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Другая форма проявления межличностного конфликта — столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темпераметра, ценностными ориентациями, которые в силу различия в целях не в состоянии ладить друг с другом. Они психологически не совместимы.
    3. Конфликт между личностью и группой возникает в случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.
    4. Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях.
    Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы — призводственники- маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную (“лентяи и “труженики”) основу.

    Причины конфликта:

  • распределение ресурсов (руководство должно решить, как распределять материальные и людские ресурсы, финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации);
  • взаимозависимость задач (возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы);
  • различия в целях (это происходит, когда организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Подразделения сами формируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации);
  • различия в представлениях и ценностях (цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конфликтных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дела лишь для них или их группы, что является причиной конфликта. Различия в ценностях – самая распространённая причина конфликтов. Профессиональный персонал ценит свободу и независимость, но если их руководитель будет следить за их дисциплиной и сроками выполнения работы, то конфликт неизбежен);
  • различия в манере поведения и в жизненном опыте (люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы оспаривать каждое слово, вокруг себя создают атмосферу чреватую конфликтом);
  • неудовлетворительные коммуникации (несвоевременная, неполная, недостоверная информация и является причиной конфликта потому, что создает нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения сотрудников.
  • Существует 4 структурных метода разрешения конфликтов:

  • Разъяснение требований к работе (Это разъяснение того, какие результаты ожидаются от сотрудников и подразделения).
  • Координированные и интеграционные механизмы (Один из самых распространенных механизмов цепь команд – это установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений, потоки информации внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться).
  • Общеорганизационные комплексные цели (Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели).
  • Структура системы вознаграждений (Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общих организационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это следовало желаниям руководства).
  • Стили урегулирования конфликтов

    Кеннет Томас и Ральф Килменн выделили 5 стилей поведения в конфликтных ситуациях. Их система позволяет ориентировать любого человека, в случае его попадания в конфликтную ситуацию с общими источниками конфликта – несовпадение интересов двух или более сторон.
    Стиль поведения человека в конфликтной ситуации определяется:

  • мерой удовлетворения собственных интересов;
  • активностью или пассивностью действий;
  • мерой удовлетворения интересов другой стороны;
  • индивидуальными или совместными действиями.
  • Графически это изображается с помощью сетки Томаса-Килменна, которая определяет место и название стилей поведения.

    Исходя из этой модели выделяют 5 способов регулирования конфликтов:

    • Избегание. Вы не настаиваете на своей позиции или позиции других.
    • Приспособление. Вы озабочены требованиями других и уступаете им.
    • Конкуренция. Вы заботитесь об удовлетворении своих потребностей и настаиваете на своей позиции в противовес позиции других.
    • Компромисс. Вы одинаково уважаете свои позиции и позиции других. Компромисс никогда не удовлетворяет полностью желания обеих сторон.
    • Сотрудничество. Вы уважаете свою позицию и позицию других. Вы готовы сотрудничать с другими, чтобы найти решение, приемлемое для всех.
    • Применение в менеджменте стилей конфликтов

      Избегание:
      1) если предмет спора тривиален, совсем незначителен или когда на первый план выходят другие, более важные проблемы;
      2) если Вы чувствуете, что нет никаких шансов удовлетворить свои требования;
      3) если потенциальный вред от конфликта для конфронтующих сторон перевешивает выгоду от его решения;
      4) для того, чтобы дать человеку возможность “остыть”;
      5) если Вам нужно больше времени для сбора информации;
      6) если другие могут урегулировать этот конфликт лучше.

      Приспособление:
      1) если Вы понимаете, что неправы. Дает возможность другим высказать лучшую позицию, научиться у других, показать, что Вы — рассудительный человек;
      2) если предмет конфликта намного важнее для другой стороны, чем для Вас самих. Дает возможность удовлетворить требования других, как жест доброй воли, помочь сохранить отношения сотрудничества;
      3) если сохранение гармонических отношений является особенно важным.

      Конкуренция:
      1) если важны быстрые и решительные действия, н-р, при чрезвычайных обстоятельствах;
      2) при решении важных вопросов, когда нужно применить непопулярные действия, н-р, для уменьшения затрат, соблюдения непопулярных правил, укрепления дисциплины;
      3) в вопросах, жизненно важных для бизнеса, когда Вы знаете, что Вы правы.

      Компромисс:
      1) если цели менее важны и не стоят усилий, или когда Вы видите, что применение других стилей не приводит к решению конфликта;
      2) если оба оппонента имеют полномочия (власть) и не могут уступить друг другу;
      3) для достижения временных договоренностей в решении сложных вопросов;
      4) для достижения решения ввиду недостатка времени.

      Сотрудничество:
      1) для достижения соглашения, учитывая позицию других и обоюдно приемлемом решении;
      2) для нахождения удовлетворительного решения, когда позиции сторон слишком важны для того, чтобы идти на компромисс;
      3) если Вы хотите чему-то научиться;
      4) для того, чтобы объединить разные точки зрения;
      5) для преодоления напряженных отношений, мешающих налаживанию отношений между людьми.

      Природа и причина стресса

      Стресс – состояние напряжения, которое возникает у человека под влиянием сильных воздействий.
      Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций (снижается эффективность и благополучие человека, порожденные стрессом, укорачивают ему жизнь).
      Стресс характеризуется чрезмерным психологическим и физиологическим напряжением.
      Физиологические признаки: язва, гипертония, мигрень, астма, боли в сердце.
      Психологические признаки: раздражимость, потеря аппетита дипрессия и т.д.

      Стресс может быть вызван двумя факторами:

    • Организационные факторы:
    • перегрузка или наоборот малая рабочая нагрузка
    • конфликт ролей – возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования
    • неопределенность ролей – возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают
    • неинтересная работа
    • Личностныефакторы
    • Существует шкала, где отмечено относительное значение стресса, вызванного жизненными событиями. Томас Холмс и Ричард Раэ, разработавшие эту шкалу, пришли к выводу, что люди, набравшие более 300 баллов почти 80% подвержены риску испытать физиологический или психологический стресс).

      Смерть супруга – 100 .
      Развод – 73.
      Содержание в тюрьме или ином исправительном заведении — 63.
      Серьезное телесное повреждение или болезнь — 53.
      Брак – 50.
      Увольнение с работы — 47.
      Уход на пенсию — 45.
      Беременность — 40.
      Крупные изменения в финансовом положении – 38.
      Смерть близкого друга — 37.
      Уход детей из дома – 29.
      Пересмотр личных привычек – 24.
      Трудные отношения с боссом — 23.
      Изменение местожительства — 20.
      Отпуск – 13.
      Рождество – 12. и т.д.

      Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие методы.
      1. Разработайте систему приоритетов в своей работе.
      2. Научиться говорить “нет”, когда достигнете предела, после которого Вы уже не можете взять на себя больше работы.
      3. Наладить эффективные и надежные отношения с Вашим боссом.
      4. Не соглашайтесь с Вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей).
      5. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем.
      6. Найдите каждый день время для отдыха.

      Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:
      1. Оценить способности, потребности и склонности выших работников и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам.
      2. Разрешайте Вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания.
      3. Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий.
      4. Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.
      5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.
      6. Выступайте в роли наставника по отношению к Вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.

      studopedia.ru